這幾年的MotoGP來說對Yamaha 是相當艱困的時期。自從改用統規電控與米其林輪胎，Yamaha就一直掙扎於保持競爭力。在這十年的前半段，也就是2010-2014年，Yamaha 贏了34場比賽。而2015-2019年之間，只贏了24場比賽。
如此衰退的成績是無法被忽視的，但需要花時間來找到問題，並且改善它。整個狀況在去年的奧地利紅牛賽到來到了谷底，Yamaha廠隊車手排位第11與第14，Valentino Rossi是Yamaha中第一位衝線的車手，落後冠軍Jorge Lorenzo 14秒。那個周六，MotoGP計畫負責人津谷晃司挺身站出在記者會前替Yamaha廠隊的糟糕排位成績道歉，這在日本車廠中是前所未聞的事。
事實證明，2018年賽季是一個催化劑。一系列令人沮喪的成績，以及整個賽季賽車幾乎沒有任何的開發進展，使得Yamaha開始進行重大的幕後改組。人員被替換─津谷退下來，由鷲見崇宏來擔任計畫負責人─整個計畫都檢視過並且重組。
目的是讓Yamaha的內部能夠再次互相溝通，打造一個車隊、測試團隊與車廠的公開溝通管道。分享集團間的想法與資訊，而不是隔著一道部門的牆，並且互踢皮球。這也是Yamaha精簡測試團隊，來改善測試團隊與車廠之間的溝通，以及處理歐洲和日本團隊之間差異的方法之一。
Yamaha的舉動讓人想起Gigi Dall’Igna剛到Ducati的所作所為。這位義大利人到Ducati做的第一件事就是改變部門之間的溝通方式，使得Ducati的命運產生重大的改變。他們開始贏得比賽，並挑戰冠軍。
Yamaha在2019年開始實行自家的組織改革。Yamaha車庫開始出現新面孔，以及熟面孔─2008年Valentino Rossi與Jorge Lorenzo開始奪勝的輝煌年代，當時就效力於Yamaha的車架專家Kazuhisa Takano，他回來準備改良M1的車架。
這些改變似乎得到回報。在2018年，Yamaha只贏了一場比賽，總共拿了13個頒獎台成績。在2019年，Maverick Viñales贏了兩場比賽，但Yamaha 車手總共上頒獎台16次。Viñales 在飛利浦島站的最後一圈跟Marc Márquez拼冠軍時摔車，而Fabio Quartararo在武里南與米薩諾都差幾個彎就贏了。即使缺乏極速，Yamaha再次擁有競爭力了。
為了瞭解Yamaha幕後改變的更多消息，我在瓦倫西亞站後的周一跟Yamaha賽事總監Lin Jarvis談了一下。Jarvis 詳細的解釋了Yamaha過去幾年，以及他們做了什麼來解決這些問題。他深入的去講述Yamaha 如何去改善組織結構，並且給自己再度有競爭力的機會。
在專訪的第一部份，Jarvis 談到人員替換，背後的哲學，以及在一個家大業大的日本車廠中工作的優點與缺點。
Q：我記得去年大約在雪邦，我也有跟你談過。那時我們稍微簡短的談過組織上的變化。是因為去年奧地利造成的，還是說這些改變早已經發生？
Lin Javirs：我覺得都不是。可以說奧地利站是谷底，我們在那面對了殘酷的事實。但我不認為奧地利站是一切的觸發點。那個賽季的綜合表現才是引爆點。真正的原因是我們在奧地利之前就已經有談到，奧地利之後需要做些什麼改變。我們所做的努力沒有用。需要新的解決方式。
所以我們最終在去年11月決定做出改變。我認為是在12月實施的。我想是12月1號把計畫負責人從津谷晃司換成鷲見崇宏的。但這是第一個關鍵因素。接著鷲見上任後，他開始改變方法與工作方式。
Q：是組織結構發生改變，還是組織模式發生改變？例如在Ducati，當Gigi Dall’Igna跳槽過去時，他們有一個引擎團隊、一個車架團隊與測試團隊，但之間沒有互通有無。據我理解，Dall’Igna開始輪調各團隊中的人員，所以大家都能知道所有人的問題。
LJ：我想兩者都有一點。我認為更多得是態度與方法的改變。我認為我們自己也有些問題，我認為是孤島心態*，我們都在忙自己的，沒有足夠的合作，思想也不夠開放。或許有些人只顧自己，因為我們正處於被攻擊的狀態下。所以他們只求自保，而不開放與合作。 (*根據維基百科：孤島心態指的是認為自己比其他人優越的隔離主張)
我認為這種新的管理方式是，得要把車跟我們的處理方法當做一體，所以把這一切節合在一起是一件很重要的事。如果電控是問題，那我們就得這出跟車架、引擎以及其他東西之間的相互影響。所以要讓所有人知道他們得一起合作，因為所有東西都要被放在一起考慮的。
但最根本的改變我認為會是公司內部與外部的開放式溝通與互動─公司之外也有很多專業。關於工程師與預算，我們都只有有限的資源。所以我們得改變YMC內部，還要往外面去多聽多了解，看看我們義大利與德國那邊的專業人士。那是我們沒做過的。我認為我們在深不見底的深淵，看不到盡頭，所以逐漸變得與世隔絕。
Q：這也是人性...
LJ：這很自然。也因此得重新來過。因為除非你重新來過，很難擺脫舊習。總是需要做些改變。然後那個新人，或是新的經理，新的總監，會鼓勵或是強迫大家更加開放的去合作。
過去，我們沒有在賽道一起開會的經驗。我們已經改變了一段時間。但我們強迫我們自己在每天結束都跟兩邊車庫的工程師與專家進行簡報，公開的討論他們碰到的問題，而不是說，『他們那邊車庫的碰到問題，我們這邊車庫的沒有。』。無論如何，現在我們會召開這種聯合會議，有時候這不太受歡迎，因為有些人可能會認為這是浪費他們的時間，因為他們知道他們在做什麼，知道要怎麼走，但這是必須的，因為這樣可以匯集所有人的知識。
Q：所以即使十次有九次是浪費時間，只要那一次造成差異就足夠了？
