他在全世界掌控著成千上萬的銀幕，服務的觀眾數以億計；他在四大洲投資房地產，興建的摩天大樓正重繪倫敦與芝加哥的天際線；他更計劃進軍好萊塢，收購一家電影製片廠。在中國，身家逾十億美元的富豪超過四百人，數量居世界之首，但王健林與眾不同。他不僅是亞洲首富，更是少數能在海外推進中國企業與國家利益的民營企業家。據估算，他的財富高達三百五十億美元，而這背後是一段以紀律與膽識鋪就的傳奇。
王健林1954年出生於四川，16歲便入伍從軍，展開近二十年的軍旅生涯。
那是段刻骨銘心的歲月——艱苦、紀律、榮譽與堅持，鑄造他人格的底色。28歲時，他已是團職幹部；1986年退役後，便進入大連市西崗區政府任職。王健林曾回憶 : 在東北雪原中行軍，每人背著二十公斤的裝備，雪深及膝的夜裡得挖雪洞過夜。每天行走三十公里，無數人中途放棄 ( 一千多人最後走到終點的，不足四百。)他說，自己能堅持到最後僅僅只是因為記得父母叮嚀：「 不能放棄。」
這樣的經歷，鍛造了王健林後來雷厲風行、令行禁止的管理風格也造就了萬達企業近乎軍事化的執行力。
1988年，王健林從西崗區政府辦公室轉入下屬企業，接手一家負債累累的西崗區房屋開發公司，從此踏入地產業。
當時創業資金僅有50萬元( 借來的一百萬中，有一半要付作保證費。 ) 即便如此，他仍心懷感激：「如果當時沒有那個人借我錢，也許就沒有今天的萬達。」
他常說，自己幸運地生於中國最好的時代 : 早二十年沒有機會，晚二十年也輪不上。
王健林將萬達的成長總結為「四次轉型」。
第一次是1993年進軍廣東。由於當時外地企業在當地註冊困難，他為此付出每年200萬的代價，只為了以他人名義掛靠成立分公司。而一決策總算為萬達打開了局面。
再來便是2000年，從住宅轉向商業地產。那時房地產業正值黃金期，卻因兩位創業夥伴重病讓他反思：現金流不穩的企業難以長久。於是他決定改變方向 : 追求穩定、可持續的現金流。
轉型初期困難重重，光是瀋陽萬達廣場就打了222場官司。別人勸他放棄，他說：「撞了南牆別回頭，到黃河也心別死，我會想辦法搭座橋。」
第三次則是2008年，萬達開始進軍文化與旅遊產業。
最後一次是走向全球化，將中國的商業模式推向世界。
「 完不成任務是一種可恥 」
這種軍式管理結合高度資訊化，使萬達成為高效的企業樣本。他自豪地說：「我們多年前就實現了全自動化辦公，手機上就能批文件。」如今他已退居幕後，只親自管理審計部門。
而在萬達，遲到是恥辱。「 早上8點半上班，多數人7點半就到了。」
他嚴禁員工以「 昨晚應酬太晚 」為藉口。每年年底，萬達都會公開各項目的績效排名，成績墊底的負責人常會主動辭職。
他引用西漢賈誼的話來形容萬達的執行力：「 如身之使臂，臂之使指，莫不制從。」
儘管行事強硬，王健林骨子裡卻是個「 文藝青年 」。
他不抽菸、不喝酒、沒有夜生活，每天清晨五點半起床。
自小便愛讀書，十來歲開始閱讀古今名著，在軍中更深受儒家思想影響。歷史人物中，他不崇拜胡雪巖，反而推崇漢武帝——因為前者靠官商勾結致富，後者則憑雄才大略開疆拓土。
「 企業要靠實力，而不是關係。」這是他最堅持的信條。
2012年，王健林以26億美元收購美國第二大連鎖院線 AMC 娛樂控股公司震撼全球。同期間，他在青島建設投資80億美元的影視產業園。著名明星如李奧納多、妮可·基嫚、約翰·屈伏塔等均親臨開幕慶典。
對於中國房地產的未來，王健林曾預言：「 這個行業的黃金期，可能只剩十年。」他認為開發規模將大幅下降，唯有轉型與創新才能生存。
2016年，62歲的王健林以2150億人民幣第三次登上中國首富寶座，並超越李嘉誠成為華人首富。
然而，他仍覺得「 分量不夠 」。他的目標是讓萬達營收突破每年1000億美元。屆時，他才會考慮退休。
談及退休後的打算，他希望「 包下一個縣 」親自設計扶貧模式。「 我做工商聯扶貧委員會主任20年，效果都不理想。如果能創造一個成功模式，就能推而廣之。」
至於其兒子王思聰，他說：「 他不參與萬達的任何事。能接班最好，不行也沒關係，交給職業經理人就行。」
我好像沒有太大的恐懼，什麼事情都比較坦然。
王健林並不迷信生死輪迴，卻篤信「 積德行善 」的傳統文化。
從東北雪原裡揹著二十公斤糧袋的少年，到操盤全球商業與影業版圖的企業家，他始終以軍人的意志和中國式理性去駕馭變幻莫測的市場。不以投機取巧為榮，而以自我約束為本；也不倚賴人脈關係，而信奉秩序與效率。
他相信成功不是「 時勢造英雄 」，而是「 毅力造格局 」。
當許多企業家沉溺於一時的財富與名聲時，王健林卻在思考如何讓制度與文化成為企業的骨架；當他談到扶貧與文化責任時，也顯示出一種從「賺錢」走向「造福」的成熟。
真正的力量，從不在於擁有多少資產，而在於能否在變局中仍保持清醒與方向感。
資料參考 : Wiki、NewsPage、nytimes
