每個單位都在做對的事，但整體卻是錯的。 有個在美國工作的朋友最近line我…. 開頭照慣例先來一段「恭維式開場」 「哎呀你最近出書喔～混得不錯嘛～」 （翻譯：我有事要找你，但先酸一下😂） 我直接打斷他 「快說，這次又怎麼了？」 果然，下一秒進入正題。 他在美國一間工業上市公司當集團CEO， 因為生產用電量很大，因此集團旗下有一間自產電力的子公司，專司供應集團生產使用。 問題來了！ 這家電力子公司，排定兩個月後要做全廠「歲休（Plant Shutdown）」 一停就是一個月。 （科普一下：歲休是什麼？ 簡單說就是一年一次的「全面停機大保養＋升級改造」， 不是你想開就開、想停就停的那種） 但問題是，集團工廠還是要繼續生產運作，電還是非常需要啊！ 最後只好去外面買民間電力 而外購電力成本，任憑你怎麼尋/比/議價，絕對遠高於自產電。 董事長知道後直接炸鍋💥 直接讓我的CEO朋友讓生產廠也選在同一時間歲休啊！ 聽起來很簡單對吧？ 但你如果在企業待過，就會知道這句話有多「不簡單」。 跨部門就已經夠難了， 現在是 -要說服兩間工廠各自的總經理 -同步調整全年最關鍵的生產節奏 這不是排程問題，這是「權力＋利益＋績效」的綜合戰！！！ 我給他建議的第一句話是： 「你現在不是要“解問題”，是需要“重新定義問題”。」 我所看到真正的問題其實是 集團整體最佳化vs各單位局部最優 如果我是他，我會做這5件事: 把問題升級成集團層級決策 不要讓它停在「電力子公司 vs 生產廠」的協調 而是直接拉到董事會或經營會議 「用數字說話」 * 外購電力成本 vs 停產損失 * 歲休同步 vs 不同步的總體影響 讓問題從「誰配合誰」，變成「哪個選項對公司最好」 改變溝通語言_從配合變成共利 你一開口如果是： 「你們要不要配合一起歲休？」 基本上已經輸一半了！！ 要換成： 「如果我們同步歲休，能幫你解決這些長期痛點…」 例如： * 設備升級可以一次到位 * 減少淡旺季錯配 * 提高整體產線效率 讓對方覺得「這不是幫你，是幫我」 給出交換條件（這超關鍵） 沒有交換，就沒有協調。 可以設計： 1.次年度資本支出優先權 2.KPI調整（避免因停產影響績效） 3.人力或資源支援 讓兩位總經理知道，這不是犧牲，是雙贏交易！ 設計，一次成功的決策節奏 這種事不能來來回回討論多次啊！！ 一次會議就要定方向！ * 方案A：外購電 * 方案B：同步歲休 * 各自的成本、風險、影響 讓決策者「做決定」，而不是「討論」 最後才是人情與關係 很多人一開始就想靠關係喬， 但這種層級的議題沒有數據，關係就沒用；有數據，關係才可以加分 我故意諷刺的反問他一句： 「你是CEO，還是總協調員？」 因為很多高階主管最大的盲點是還在用「協調」解「結構性問題」。 這件事其實很像我們日常職場： -部門之間為了KPI互相拉扯 -每個人都在做「自己最對的決定」 -加總起來，都是公司最輸… 所以真正的關鍵從來不是「怎麼溝通」 而是你有沒有把問題，拉到對的決策層級， 並且他們不得不選你設計好的答案！

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歲休是什麼啊！真的很煩！！

每個單位都在做對的事，但整體卻是錯的。 有個在美國工作的朋友最近line我…. 開頭照慣例先來一段「恭維式開場」 「哎呀你最近出書喔～混得不錯嘛～」 （翻譯：我有事要找你，但先酸一下😂） 我直接打斷他 「快說，這次又怎麼了？」 果然，下一秒進入正題。 他在美國一間工業上市公司當集團CEO， 因為生產用電量很大，因此集團旗下有一間自產電力的子公司，專司供應集團生產使用。 問題來了！ 這家電力子公司，排定兩個月後要做全廠「歲休（Plant Shutdown）」 一停就是一個月。 （科普一下：歲休是什麼？ 簡單說就是一年一次的「全面停機大保養＋升級改造」， 不是你想開就開、想停就停的那種） 但問題是，集團工廠還是要繼續生產運作，電還是非常需要啊！ 最後只好去外面買民間電力 而外購電力成本，任憑你怎麼尋/比/議價，絕對遠高於自產電。 董事長知道後直接炸鍋💥 直接讓我的CEO朋友讓生產廠也選在同一時間歲休啊！ 聽起來很簡單對吧？ 但你如果在企業待過，就會知道這句話有多「不簡單」。 跨部門就已經夠難了， 現在是 -要說服兩間工廠各自的總經理 -同步調整全年最關鍵的生產節奏 這不是排程問題，這是「權力＋利益＋績效」的綜合戰！！！ 我給他建議的第一句話是： 「你現在不是要“解問題”，是需要“重新定義問題”。」 我所看到真正的問題其實是 「集團整體最佳化vs各單位局部最優」 如果我是他，我會做這5件事: 1. 把問題升級成集團層級決策 不要讓它停在「電力子公司 vs 生產廠」的協調 而是直接拉到董事會或經營會議 「用數字說話」 * 外購電力成本 vs 停產損失 * 歲休同步 vs 不同步的總體影響 讓問題從「誰配合誰」，變成「哪個選項對公司最好」 2. 改變溝通語言，從"配合"變成"共利" 你一開口如果是： 「你們要不要配合一起歲休？」 基本上已經輸一半了！！ 要換成： 「如果我們同步歲休，能幫你解決這些長期痛點…」 例如： * 設備升級可以一次到位 * 減少淡旺季錯配 * 提高整體產線效率 讓對方覺得「這不是幫你，是幫我」 3.給出交換條件（這超關鍵） 沒有交換，就沒有協調。 可以設計： a.次年度資本支出優先權 b.KPI調整（避免因停產影響績效） c.人力或資源支援 讓兩位總經理知道，這不是犧牲，是雙贏交易！ 4.設計，一次成功的決策節奏 這種事不能來來回回討論多次啊！！ 一次會議就要定方向！ * 方案A：外購電 * 方案B：同步歲休 * 各自的成本、風險、影響 讓決策者「做決定」，而不是「討論」 5.最後才是人情與關係 很多人一開始就想靠關係喬， 但這種層級的議題沒有數據，關係就沒用；有數據，關係才可以加分 我故意諷刺的反問他一句： 「你是CEO，還是總協調員？」 因為很多高階主管最大的盲點是還在用「協調」解「結構性問題」。 這件事其實很像我們日常職場： -部門之間為了KPI互相拉扯 -每個人都在做「自己最對的決定」 -加總起來，都是公司最輸… 所以真正的關鍵從來不是「怎麼溝通」 而是你有沒有把問題，拉到對的決策層級， 並且他們不得不選你設計好的答案！

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