超級思維ＣＨ６
從眾多選項中，選出對自己最好的
「選擇性障礙」似乎是現代人的通病，太多選擇另自己猶豫不前，而使用有效的工具，就能幫助我們快速選擇，大幅提升選正確的機率。本篇用科學的方法，幫助你避免選慢又選錯的窘境。
第一個簡單又快速的工具：利弊清單
定義：最基礎的決策工具，用於列出一個決策或選項的優點（利）和缺點（弊）。
例子：週末要去看電影，還是去健身房運動？
看電影的「利」：舒服、放鬆、吹冷氣很舒服。
「弊」：可能錯過戶外好天氣、沒運動到、電影票很貴、怕電影踩雷。
去健身房的「利」：有益健康、釋放壓力、見朋友、維持身材。「弊」：很累。
結論：去健身房的優點比看電影多，而且缺點比看點影少，最後決定去健身房。
以上應用在小地方還可以，但如果要涉及到比較重大的決策，你需要更精準的工具，來幫助你做決定，也就是「成本效益分析」：是一種量化評估決策的方法，它會將成本（付出）與效益（獲得）都轉換成數值（通常是貨幣），並比較兩者判斷該如何選擇。
舉例來說：考慮買一台新的掃地機器人。
成本有
機器人本身的錢：20,000元
未來維修費 ：2000~5,000元 /次
充電電費：500元/月
平均壽命：5年
效益（好處）：
1.省下掃地、拖地的時間
2.節省力氣
3.避免跟另一伴吵架
你心裡會比較，我值得用20,000元，買未來五年內家庭的和樂，並省下做家務的時間嗎？
運用成本效益分析，可以幫助你做更細節的決定，做更好的選擇。不過「幫無形的事物標上價錢」，會讓我們更精準的知道，我們真正想要的是什麼，因為許多事情雖然沒有價錢，但不代表他沒有價值，當我們幫它標上價錢時，它在我們心中因為量化，就能更具體知道它對我們而言有多重要，就不會因著缺少量化而低估其重要性，做出錯誤的選擇，市場上稱之為「無形資產估價」。
「無形資產估價」：
再次以買掃地機器人舉例：
成本（花費）
機器人本身的錢：20,000元
未來維修費 ：2000~5,000元 /次
充電電費：500元/月
平均壽命：5年
用「無形資產估價」看效益：
1.省下掃地、拖地的時間：
掃地＋拖地約30分鐘/次
原先一個月平均掃拖四次，一年平均掃拖四十八次。
以機器人平均壽命五年來看，至少可幫忙掃拖240次。
240次*30分鐘＝7200分鐘=300小時。
如果以最低時薪200元計算，300小時*200元=60,000元。
無形資產估價：60,000元。
2.節省力氣：
鐘點清潔的時薪，根據2025年的市場行情， 每小時約 新台幣400至1000元。
我們以最低400元來算，每個月請四次，成本為1,600元。
一年成本為19,200元，五年約96,000元。
無形資產估價：96,000元。
3.避免跟另一伴吵架：難以量化，也是根據個人不同，給予不同數字，如果對Ａ來說，另一伴幾乎不會因為掃地跟自己吵架，對他而言，此項「標價」幾乎等於０元。
但是，對Ｂ而言，常因為跟另一伴因為家務（掃地）吵到不可開交，甚至鬧分手，如果因為這台掃地機器人，免除未來五年內所有掃地、拖地的爭吵，變相就能讓關係變好，分手機率下降，Ｂ會選擇以50,000元(甚至有人覺得太少)，來為「避免跟另一伴吵架」標價。
無形資產估價：50,000元（因人而異）
除了利弊清單、成本效益分析等工具外，還有種視覺化的工具，能幫助我們一目了然的看出利弊得失，那就是「決策樹」。
以圖中為例，您新買的游泳池要重新翻修，找了一、二號承包商來報價，一號以前合作多次，信譽、品質良好，但費用2,500元美金，成本較高。
二號是剛成立的新承包商，只要2,000元美金，成本較低，但因為新成立，較少過往紀錄，品質無法保證。於是您透過決策樹畫出所有的可能，評估自己能承擔的風險後，最後選了一家承包商修繕游泳池。
您運用決策樹列出所有可能性後，就能依據列出來的結果，推算出「期望值」。
以下圖為例：有50%的機率會如期完成，用50%去乘上2000元的成本，25%乘上2250的成本…以此類推，最後將所有可能的平均值加總，就能得出「期望值」。
當然，您可能會說，評估完一號承包商的風險後，認為當發生20%機率導致延後兩週，成本不只是2,500元，應該會更高。
這時你需要「敏感度分析」將最不穩定，或對結果影響最大的數值進行敏感度分析，有助於我們在評估時能更接近實際上可能發生的機率。
於是你透過敏感度分析，將成本由2500元調整為3,500元，3,000元調整至5,000元。就會得到更符合你心中的期待值，如下圖。
但有些事，已經超出我們的認知範圍，我們認為出現的機會是0%，如同1７世紀以前的歐洲人，以為全世界的天鵝都是白色的，因為他們只看過白天鵝，沒有見過黑天鵝，直到澳洲被航海家發現，歐洲人才知道有黑天鵝存在，這就是「黑天鵝事件」的典故。
後來被引申為：某些巨大的事件，沒有徵兆突然發生，會引起極大的波動。
面對黑天鵝事件，我們可以運用「彈性」增加我們抗脆弱的能力。在財務上，將資產分配到不同的標的，例如股票、債券、基金等；在工作上，學習多種不同的技能，在ＡＩ風潮下，若原先的公司、產業面臨轉型甚至淘汰，就能迅速運用第二專長，找到自己的下家。
上述主要是針對個人決策，而如果團體要做決策，則需要注意「團體迷思」。特別是華人社會常常講「以和為貴」，導致團體中有時想說真話、對決策真正有益的人，會因為他人已達成一定共識，就選擇不說出口，避免提出意見與他人發生衝突，導致組織只能做出不合理或次優決策的狀況。
在做選擇時，也可運用「發散思考」幫助我們用更多元的角度看待事情，列出不同的面向，增加思考的廣度，就能提高創意出現的可能性，在發散階段，「量」更勝於質。
發散之後便要「收斂」，透過收斂思考，幫助我們聚焦於最重要、可行的事上，增加思考的深度，此階段更重視質量。將「發散思考」與「收斂思考」交互運用，幫助我們在做決策時，避免過早收斂於單一思路。
而與發散思考有異曲同工之妙的，便是由愛德華·德·博諾所提出的「水平思考」，我們通常使用的是邏輯思考，調理分明，但水平思考強調從不同角度切入，例如快刀斬亂麻的故事，一般人可能會研究如何解開繩結，故事的主角卻拔出佩刀，將亂繩斬斷，成功解開繩子。這就是水平思考的經典例子。
本篇所介紹的思考工具，在不同的狀況下可靈活運用，透過方法較簡易的利弊清單，幫助我們在小事上快速做決策。若要進行較大的決定，可透過成本效益分析，更具體列出各個選項的實際價值，輔助我們下決定。
可與成本效益分析一起搭配的是決策樹，其特點是可以將選項視覺化，一目了然看出利弊得失。
在團體中須特別注意，別讓真正有價值的意見埋沒在團體迷思中。而用發散思考搭配收斂思考，能有效激發創意，帶來意想不到的收穫；與發散思考有異曲同工之妙的是水平思考，從多個不同角度思考事情，會有截然不同的答案。
