—— Grab 贏 Uber 的三個關鍵，每一個都讓矽谷人看不懂
2018 年，Uber 宣布退出東南亞。
把業務打包賣給 Grab，換回一張股票。
Uber 當時已經是全球估值最高的科技新創之一。
它進軍東南亞，
帶的是 7 億美元的彈藥、矽谷最頂尖的工程師，
還有一套在三十幾個國家驗證過的產品邏輯。
對上一個從吉隆坡咖啡店辦公室起步、
連冷氣都沒有的本土小 App。
所有人都知道這場仗應該會怎麼結束。
但是 Grab 居然贏了。
2012 年，Grab 的前身叫 MyTeksi，
是陳炳耀（Anthony Tan）在哈佛商學院課堂上，
交出去的一份商業企劃。
起步資金是哈佛商學院新創競賽的 2.5 萬美元獎金，
加上他自己的積蓄，還有他母親的第一筆個人投資。
陳炳耀回馬來西亞創業的時候，
他父親告訴他：
我不覺得這會成功，別再跟我提了。
但他還是去做了。
六年後，
那個曾經告訴他會失敗的市場，
讓全球估值最高的叫車公司打了退堂鼓。
靠的是三件，
Uber 的工程師在矽谷辦公室裡，
永遠想不到的事。
▋ 第一件事：現金
Uber 的核心設計哲學叫「無摩擦交易」。
叫車、付款、評分，全部在 App 裡完成，
不需要跟司機交換任何實體的東西。
這套設計在美國很完美。
但在十幾年前的東南亞，
大多數基層民眾沒有信用卡。
不是不想辦，是根本沒有資格辦，
或者從來沒有接觸過銀行系統。
東南亞超過一半的人口沒有銀行帳戶，
現金幾乎是唯一的交易語言。
Uber 堅持綁定信用卡才能叫車。
這個設計在東南亞，
等於直接關上了對絕大多數人的門。
Grab 從第一天起就開放現金付款。
司機要找零，調度要更複雜，
帳務要重新設計，麻煩得多。
但這個決定打開了上億人口的市場。
那些以前從來不在 Uber 服務範圍裡的人，
突然可以方便叫車了。
一個看起來低科技的選擇，
換來了對手永遠追不上的用戶基礎。
▋ 第二件事：摩托車
Uber 進東南亞，推的是汽車服務。
這件事本身沒有問題，
問題是東南亞的城市跟北美完全不一樣。
雅加達的塞車是出了名的。
胡志明市的街道設計讓汽車幾乎寸步難行。
曼谷的市區在上下班時段，
搭計程車跟用走的差不多快。
四個輪子在這裡，是一個詛咒。
Grab 在 2014 年，
率先推出機車叫車服務 GrabBike，
在越南起步，隨後擴展到印尼。
在泰國，
甚至推出了嘟嘟車服務 GrabTukTuk。
Uber 直到 2016 年，
才跟進推出摩托車服務，
整整落後了兩年。
GrabBike 在雅加達、胡志明市、
曼谷迅速成為上班族的日常。
價格更低、速度更快、機動性更強。
那些每天在車陣裡等計程車等到抓狂的人，
找到了一個真正解決問題的選項。
市場的習慣被 Grab 養成了。
Uber 跟上來的時候，已經太晚。
▋ 第三件事：人
這是三件事裡最難被複製的一件。
Uber 管理司機的方式，
跟矽谷管理工程師差不多：
數據、演算法、App 通知。
司機是獨立承包商，
平台對他們的義務就是提供接單系統。
這套邏輯在美國可以運作，
因為美國的司機大多數有智慧型手機，
能看懂 App 介面，知道怎麼接受評分系統。
但在十幾年前的東南亞，
很多計程車司機連智慧型手機都沒有摸過。
Grab 的做法是：
派人去找他們。
在咖啡店駐點，在車行蹲守，
一個一個教司機怎麼用手機。
碰到付不起手機費的司機，
Grab 代墊資金幫他們買低階機型。
手把手教怎麼滑螢幕、怎麼接單、怎麼導航。
這種做法，從效率的角度來看很荒唐。
你沒辦法用這個方法規模化。
但它建立了一件東西：信任。
你沒辦法用錢買走這種東西。
Uber 後來補貼更高，
很多 Grab 的司機還是留下來了。
因為那個教他們滑螢幕的人，是 Grab 的員工。
▋ 為什麼 Uber 輸了
Grab 每一次，
都選擇了在矽谷視角下「更麻煩」的那條路。
現金比刷卡麻煩，
兩輪比四輪難管理，
人工教學比演算法低效。
但「麻煩」這個字，
在不同的市場裡，意思是不一樣的。
對 Uber 來說，這些選擇是退步。
對 Grab 的用戶來說，這些選擇是被看見。
2018 年，Uber 算清楚了一筆帳：
7 億美元已經燒進去了，
繼續燒的代價，遠比退出更高。
停損 → 換股票 → 離場
我後來想過很多次，
為什麼資源更強的一方會輸。
我的結論是：
規模可以用錢買，根基卻買不了。
Grab 那些駐點咖啡店、教司機滑手機的員工，
建立的東西是看不見的，
但它比任何補貼都耐用。
▋ 我在吉隆坡看到的那個版本
我在馬來西亞創業將近十年，
親眼看著 Grab 從一個吉隆坡的本地叫車 App，
變成整個東南亞的基礎設施。
Grab 打贏 Uber 這件事，
在馬來西亞的創業圈子裡，
是一個被反覆講述的故事。
讓我印象最深的從來都不是那三個策略本身，
是這件事背後一個更根本的問題：
為什麼一間拿著最強資源的公司，
會輸給一個從哈佛作業起步的本土新創？
我的觀察是：
Uber 帶來的是答案，Grab 帶來的是「理解」。
答案可以複製，理解卻沒辦法。
我在馬來西亞開餐廳的時候，也做過同樣的選擇。
Mr. Wu 是一個台灣料理品牌，
但它的客人是馬來西亞人。
我可以照著台灣的口味、台灣的服務邏輯、
台灣的定價方式直接複製過來。
但我沒有。
因為馬來西亞人吃飯的方式、
用餐的節奏、對價格的感受，
跟台灣人不一樣。
你要賺錢，你就得先理解他們。
這件事，跟 Grab 在東南亞做的事，
其實是同一件事。
只是規模不同。
當你真的理解一個市場，
你自然會知道在那個市場裡，
什麼叫做「正確的選擇」。
就算那個選擇，在別人眼裡看起來像是退步。
▋ 這還只是開始
打贏叫車大戰之後，
陳炳耀看著手上這群沒有銀行帳戶、
每天用現金付款的用戶，問了一個問題：
如果他們信任 Grab 到可以把現金交給司機，
他們會不會也信任 Grab，讓它管他們的錢？
這個問題的答案，
讓 Grab 從一個叫車 App，變成了一間銀行。
這個轉型怎麼發生的，我們下一集繼續。
p.s.
本文為 Grab 收購 foodpanda 台灣業務系列第 3 集，
下一集將拆解，
Grab 如何把滿街跑的司機變成行動 ATM，
建立起稱霸東南亞的數位金融帝國 GrabPay。
