作者：張容榕 | 銘傳大學國際企業學系副教授
研究興趣：文化創新、創業生態系、數位轉型、資源巧謀
「一個人的武林」常被用來描述一種進階歷程：從技術純熟的達人，走向融入信念與價值的宗師。這樣的轉變，意味著專業不再只是技術的累積，而是生命經驗、信仰與德行的內化。當一個人能將這些元素淬煉進自身實踐之中，他所展現的，不只是能力，而是一種能被他人理解、甚至願意追隨的價值秩序。在這樣的脈絡下，「從達人到宗師」的轉化，可以被理解為一種從能力到正當性的躍遷。
若將這樣的觀點帶入組織脈絡，隨著組織的演進會面臨一個關卡，原因在於，「一個人的武林」預設了一種以個體為中心的修煉邏輯，彷彿只要內在修為足夠深厚，便能跨越不同層次。但複合商業模式所面對的，並不是單一主體的提升問題，而是多重行動者與多重邏輯之間的結構性協調，例如市場邏輯強調效率與成長，社會或公益邏輯則關注正當性與長期影響。這些邏輯不僅彼此不同，更往往彼此牽制，使組織無法透過單一能力來回應所有期待。Pache 與 Santos（2013）進一步指出，混合型組織的核心挑戰，不在於是否同時追求多重目標，而在於這些目標背後的制度要求，會同時要求一致，從而形成難以化解的張力。換言之，即使一個組織已經達到「宗師」般的價值整合，也無法單方面決定整個系統如何運作。
因此，與其將複合商業模式理解為「成為宗師」的歷程，不如將其視為一種「安排武林」的能力。Pache 與 Santos（2013）所提出的「選擇性耦合」（selective coupling），為這樣的情境下提供了一個更貼近現實的解釋：組織並非試圖消除不同邏輯之間的差異，而是透過制度設計，將這些邏輯配置於不同場域，使其在各自的範圍內成立，並共同支撐整體運作。這種能力，不在於將所有價值內化為單一信念，而在於讓多元價值得以共存且不致崩解。
以亮點切入位置
從後進者的發展歷程可以對應三個層次的推進。首先是「亮點」，也就是在既有場域中建立一個可被辨識的位置。小米透過社群與性價比切入市場，盒馬則以「門店同時是體驗入口與履約節點」重新界定零售，而 SOCYCLE 以公益使命確立其存在的正當性。這些做法讓組織得以進場，被看見，也讓外界理解「你是誰」。然而，從制度理論的觀點來看，這樣的亮點僅是進入場域的入口（entry），並未真正解決組織將依循何種邏輯運作的問題。
以亮能推動信任
隨著組織運作的展開，此時的關鍵不再只是被看見，而是是否能夠被信任並持續合作。SOCYCLE 將信任內嵌於制度之中，透過不分配利潤與盈餘回流，使其公益承諾具有可驗證性；盒馬則以系統整合能力，讓價格、會員與庫存資訊在不同通路中保持一致，降低顧客的不確定感；小米則透過社群與用戶參與，使產品與市場之間形成持續互動的關係。這些作法顯示，能力之所以重要，不僅在於其本身，而在於它是否能轉化為一種讓他人願意持續投入的信任機制。
以亮局化解僵局
這也是「一個人的武林」開始卡關的地方。當敘事停留在「修煉自身」時，問題被理解為能力的累積與境界的提升；但在複合商業模式中，真正的挑戰已從個體修為，轉向多重邏輯之間的結構安排。於是，第三個層次「亮局」成為關鍵。亮局並非能力的延伸，而是一種使不同邏輯得以共存的配置。SOCYCLE 並未試圖同時滿足所有期待，而是先透過治理結構鎖定公益方向，再在此基礎上進行擴張；盒馬則重新界定衝突的性質，將線上與線下的競爭轉化為履約選項，使不同通路在同一套資源中運作。這些作法所展現的，不是「更強」，而是「更能安排」。
結論：
「一個人的武林」所強調的是如何成為一個足以代表秩序的人；而複合商業模式真正關心的，則是如何讓不同秩序可以同時存在。在這樣的理解之下，我們看到的並不是成長的否定，而是成長的轉向——從自我強化，走向關係與制度安排的結構性深化。
獨自升級，可以決定高度；
複合佈局，才能讓強大穩定持續。
參考文獻
Pache, A.-C., & Santos, F. (2013). Inside the hybrid organization: Selective coupling as a response to competing institutional logics. Academy of Management Journal, 56(4), 972–1001.
