原物料漲價，如果老闆的第一反應是囤。
這個決策看起來穩健，背後卻藏著三個你沒算進去的成本：


資金鎖死在倉庫，原料風險轉移到你，人工盤點會悄悄吃掉你省下的那幾個百分點。 

為了省5%的採購折扣，你凍住了30%的營運資金。

 這筆錢若投入菜單調整或精準行銷，回報率遠高於那幾趴的價差。

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原物料

資金

現金

倉庫

囤貨凍死現金，現金流先死

上集算完了營收天花板和坪效。

 下集要算的，是三個展店後才後悔沒算的數字。

 第一個，人事成本。 展店後一個熟手處理不了兩間店的備料，一個外場主管管不了兩間現場的突發狀況。展店後人事成本從25%跳到35%陣痛混亂。 

第二個，食材得率。 一店已經培養好進穩定期，但二店的新陣容還需要磨合。新店開

文化生活

旅行美食

人事成本

天花板

食材

《餐飲人生存寶藏》展店算清楚，是保護你的第一間店(下)

你想展店～～但你算的，夠不夠清楚？

老闆展店前一定有算過，但第一件事要先算清楚的，是這間店的營業額天花板。 坪效、座位數、翻桌率——這三個數字，決定了你這間店最多能賺多少。算錯了，成功的機率是很低的。 展店不是勇氣的問題。是有沒有算出這間店真正的上限，再決定值不值得開第二間。

座位數 × 客單價

音樂藝文

《餐飲人生存寶藏》最危險的老闆，是自認算清楚的那個(上)

來十個走十個，為什麼？ 不是人不好。 每天瞎忙的累，是最累的
標準從來不在任何一張紙上。新人第一天進來，跟著A做，隔天跟著B做，兩邊說法不同，要聽誰的？怎麼做都不對，還要被臭幹，誰受的了？ 人再厲害，沒有制度撐著， 也只是撐一陣子。 把標準寫進這間店。 人來了有依據，人走了店還能營運。
我總結兩條線

新人

《餐飲人生存寶藏》到職一位走一位，問題在哪?

你知道簽下租約前， 其實就能算出這間店，極限在哪。 

很多老闆是開始做了第一個月， 才開始覺得哪裡不太對。 但又說不清，就這樣撐著。

座位坐滿， 月底一算只有小賺，但任何一個環節出一點意外，那個月就慘了。 想靠外送補？ 扣完食材、平台費、廣告費、折扣...剩下的，不夠付一個員工的時薪。

不是你

平台費

座位

簽約

《餐飲人生存寶藏》簽租約前⋯這間店的上限你算過嗎

餐廳QSCV架構，卡在哪一步？ 我把經驗彙整四個部分：

第一段起點 餐廳要存活，先弄清楚顧客是誰、要服務誰。商務客要隱私和尊榮，家庭客要舒適和份量，快餐客要快和便宜。服務對象不同，產品和服務的設計就完全不同。

 第二段產品和服務 確定客群之後，產品SOP讓出餐品質換人都一樣好，服務SOP讓每次用

產品

顧客

商務客

和服

餐廳

員工

《餐飲人生存寶藏》餐廳QSCV架構，卡在哪一步？

食材成本才多3%，淨利為什麼少了兩成？ 我過往輔導的店家找到三條癥結點：

第一條在採購： 貨叫太多，賣不完爛掉。 供應商送來的重量規格對不上，現場太忙直接簽收。 叫貨靠感覺，上週賣了多少，沒有人去對過。

 第二條在廚房： 分切規格不達標，每刀都是耗損累積。 火候沒顧到，整鍋燒焦。 出餐份量沒有秤

供應商

淨利

成本

《餐飲人生存寶藏》食材才多用3%，淨利卻少20%！？

職場上有的人，寧願猜，也不開口問。 點個頭，自己想辦法。 主管以為他懂了，讓他自己處理。 結果出錯，被說態度有問題。 但他態度沒有問題。當中有個共同因果：


他只是在問出口之前，腦袋自動過了一遍—— 「這個問題會不會太蠢？」 「他會不會覺得我連這個都不懂？」 這個習慣從學校就帶來了。 問錯被同學笑

自我成長

《餐飲人生存寶藏》職場上不問，是擔心問了會很蠢

你說了一百次，他還是做不對—— 不是他不認真，是這件事本來就不應該靠說的。

老闆的職責是設計標準。 員工的職責是照標準做事。 標準清楚，兩個人都輕鬆。

 員工走了，站台東缺西漏，污垢還在。後續的人，不是忍著善後，就是一起爛。 

相信這都是我們不樂見的

這不是態度問題——是現場從來沒有標準。 

老闆

《餐飲人生存寶藏》跟員工談老闆思維，你已經輸了

 漲價怕嚇跑人，減量怕被嫌貴 

每個餐飲老闆都卡在這個死局裡。 

但贏家只做了一件你沒做的事。

很多老闆以為定價是「數學題」 其實是「心理博弈」。

 顧客對「貴」的判斷 不是單看價格 而是看感整感受、價值是否對等。 

這局要贏，三個數據你必須掌握：

第一個｜毛利基準線 

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