策略思維商學院的治華院長前幾天在 FB 提出這議題，興起跟大家分享一下這半年轉職從 0 建立團隊的心路歷程。
▌轉職：
去年九月跳巢到一家在中、美與全球都有據點的 IT 服務企業，面試時知道他們想要在台灣建立新據點，我必須重頭建立我的服務交付團隊，台灣只有一位掛 Site Manager 但實為行政職的同事，其餘 Operation 部門都要靠中國辦公室。▌新職務：
新職務掛 Senior PM，為軟體客戶提供 Machine Learning 的專案服務，包含前端工程師、資料標註，我主要管一群資料標註人員與專案。
▌危機：
→新職務其實蠻單純，跟資料工程師討論要求、釐清專案目標、規劃排程，督促標註人員與確保品質。But...永遠有個 But
→因為台灣目前還沒有 Operation/Support Team，而且北京同事也是負責同客戶的案子。所以前期人員招募都是由 China 同事負責，按照他們自己專案範疇幫忙找人。
→孰不知！當我 onboard 第一週就發現台灣專案內容跟之前面試講得差了一大截。台灣客戶要求、專案性質與目的都不同....。
→資料標註算是 Entry Level 的職位，所以當初 China 招募同事挑選人選的標準放不高以及兩岸溝通差異，客戶對團隊初期成員十分不滿意，退貨了一半的標註人員。
▌管理 vs. 領導：
→當時心裡超級ㄘㄨㄚˋ，想說剛轉職不會就 GG 了吧。當下先徹底釐清客戶需求跟脾氣，先穩住手上專案交付的品質、設定好每位同仁工作規範與目標，當時我天天最早進公司也最晚離開。
→這時候換團隊同仁開始出問題，有些同仁覺得薪資不高、工作壓力不低；有些同仁覺得工作內容重複性很高很無趣，還有些同仁看到一半同事被退貨心裡很緊張，China 同事還偷偷私訊我說看到同仁在 104 上有求職活動。
→照理說這時候應該要 1 on 1 了，但當時沒太多時間與心思。所以就跟 China 老闆要了預算開始訂下午茶。
→趁大家一起吃下午茶時做心理建設，說明大家只要盡力完成我設定的目標，其他客戶端的事情我會扛起來；也解釋那些被退貨同事所犯下的錯誤、也分析我為標註人員設定的未來職涯發展，也盡量在我權力之內提供大家上班的彈性。最後整個團隊到目前也只有一位提離職。
▌當責
→由於客戶退了一半標註人員，我們還是要把人補齊。這時候，我跟 China 老闆跟同事主動談說由台北來主導。但還記得之前說過台灣是沒有 Operation 跟 Support Team，所以我從被退貨同事中，留下一位最乖但也是剛出社會完全 0 工作經驗，培養招募面談經驗、規劃筆試與面試流程，雖然目前 CV 還是我自己在撈，但也讓 China HR Head 在今年農曆年前通知說，希望讓這位同仁正式轉為台灣據點首位招募人員。
▌管理 or 領導
→資訊服務說白了就是做「人」的生意，對我來說 #管理 與 #領導 是並行，然後按照專案現況去調配比重。
→目前整個專案算順暢、招募流程也比較成熟，也把助理培養成有協助管理專案、People Care 等相關職能，所以目前會把多一點時間放在 #領導。
→以自己處女座 A 型的個性來說，其實我內心是很目標導向而且很常看不下去一些行為 XDDD。所以還要多跟大家學學領導統御跟溝通能力
