為什麼寫這篇文章？

當我意識到這個創業題目即將結束時，就開始思考自己是不是應該要好好回顧這段旅程的收穫和教訓，但遲遲沒有動手。

仔細回顧，從我們題目確立後到結束只有短短4個月左右，但過程中其實經歷了比我原先預期中還更多的事情，現在把這段旅程整理成幾個最有價值的收穫，也與大家分享。

創業團隊一定要有那個「非做不可」的人

之所以把這件事放在第一，是因為我認為這個角色比什麼都還重要。

在這次創業經驗中，我們的創業題目不是由團隊成員自己提出，沒有人有這樣「非做不可」的動機與堅持，其實面臨到兩個問題：

1. 沒有人能在遇到爭執或抉擇時義無反顧地跳出來堅持要做的事。

這不是說我們不想做這件事，我們很多人當初都是真的付出很多努力想要完成這次的創業的。只是在這樣的狀態下，我們很難找出一個自願且渴望把自身位置擺到更高的高度去領導大家的角色。因為自己的人格特質和經驗，在過去我雖然偏好擔任領導角色，但這次的創業因為我並不具備「非做不可」的動機，使得自己很難有那種必須要領導大家的心態，即使在團隊中擔任CEO的角色，還是或多或少會有冒牌者心態。

2. 當遇到極大的阻礙時，沒有人能夠成為照亮大家方向的燈塔。

這是我覺得更重要的事，我記得 Heptabase 創辦人 Alan 曾分享他當初發想創業題目時便以能一直一直做下去的題目作為目標。以這次的經驗來說，我們會失敗的主要原因來自於內部的人事問題，其實單就這個題目本身來說還是可以繼續執行的，這時如果有個「非做不可」的創辦人能夠拉攏大家堅持目標，我相信一定可以繼續下去。

下次創業時，我會確保我自己，或團隊中有那位「非做不可」的創業者。

後記

Eugene 用他自身的經歷告訴我們：當你真正有心想要做一件事情時，應該把所有與相關人事物（家人、夥伴、資源）都視為一種成本與效益，去衡量他們對你的價值，並思考要如何在最小成本下讓他們幫助自己變得更好。

學生 (創業) 的溝通與定位

學生創業這四個字，對一開始的我來說十分「刺眼」，我不認為學生與非學生創業有什麼不同，大家都是為了一些信念與渴望改變才創業。也因此當初看 Yolanda 學姊的文章以及講座時，覺得這些說法未免過於刻薄、現實，直到實際走了一些路後才知道很多事情確實是因為大家都是學生身分。

因為我們是學生團隊，是學程內的同學，光確認彼此在這次創業中「想要的是什麼」，我們就沒有在一開始做到好，這當中包含很多原因，像是不知道自己想要的是什麼、不好意思說出自己想的、做一做才發現和自己想的不同⋯⋯這些因素都會導致到了後期才發現「團隊並沒有我們想得這麼健全」。回過頭來，我會認為因為我們是學生，沒什麼資格要求每個人的 commitment 一樣高，以及沒有建立好明確的溝通文化。

我們並非沒有花時間討論共識與對焦，而是沒有真正地、明確直白地，把能做的、想做的、願意做的都和團隊溝通清楚。

大家有各自的生涯規劃，對於「創業」或是創創學程的想像與目的有所不同，也是應該一開始說清楚、明確（是真的要很明確的那種）；除此之外，溝通有所保留、對焦時提出問題的態度，都是一點一滴的小問題，只是因為學生身份更平等、更沒有生活上的急迫壓力這些因素才放大了問題。或許這還是會回扣到我們缺少一位「非做不可」的創辦人。

並不是我的團隊不好，而是這是學生、第一次創業不可避免的一環，因為大家想要的不同、也沒有外在限制、更沒有受誰的願景啟發而努力，更多時候我們只是有類似但不完全的目標而在一起。

為了創業而創業，通常都不是最後能成功的創業。

下次創業時，我會在一開始對焦彼此的人生目標與創業目的，建立更透明的溝通文化。

雜訊

我想簡單聊聊我們在創業時的故事。

當初決定執行這個題目，主要是因為看到這個題目在歐洲市場已經落地，且越來越多國外新創，包含Y Combinator，都開始有相關創業題目出現，因此備感信心（可能只有我自己XD）。想當然，我們也會意識到國外市場與台灣肯定有很多的不同，像是企業對於新科技的接受度、消費者習慣等，因此必須進行市場研究。

比較可惜的是，在最初進行市場與使用者研究時，我們受到太多雜訊的干擾。

1. 我們看到了有類似的產品已經出現在這個市場，所以信心大減。
2. 我們聽到幾位業師對我們想攻下的客群給出不樂觀的看法，所以考慮退而求其次。
3. 我們找到第一個潛在顧客，沒有思考太多就把所有心力投入於此，只因我們沒有其他選擇。

對於這些訊息有所反應很正常，畢竟初出茅廬，最重要的就是信心；但也因為太關注這些雜訊，使我們的專案方向不斷地迂迴。現在從 Sam Altman 的創業講座提出的觀念來看，我們沒有設立一個明確的增長指標，不夠專注、不夠拼命，所以執行力不足。

下次創業時，我會先審視好我們要關注的增長指標，並只專注在2~3件事情上。

市場：基礎建設 (Infrastructure)

提到市場研究，對，我們當然有做市場研究：國外與國內的資訊都可以看到其實我們的整體市場不斷地在增長；雖然國內消費者有他們難以改變的習性、雖然第一次創業就嘗試 2B 也被認為難度很高，但我們沒有因此放棄。事實上，我也不認為這是應該動搖創業團隊的理由（當然我們或多或少受到干擾了🫠）。

然而最大的問題在於——我們忽略不同地區在創業時的成本問題，即使任何一個在風頭上的熱門產業，不同的地區要創建 Business 的成本也都不同，我感覺這很像傳統產業一定會先研究的市場區位。

於是我們忽略了台灣的 Infrastructure 並不成熟的問題。

我們的 SaaS 服務想解決的問題是顧客的消費體驗，但在過程中遇到最大的阻礙卻是金流支付的繁瑣。很可惜地，因為我們團隊並沒有實際相關經驗的人，同時技術人力也不足，所以光是這個問題就一直困擾著我們。我們花費很多時間研究討論金流方面的實際運作方式，後來才知道連 Shopify POS 都還無法支援台灣的金流串接、而傳統POS機廠商對 API 態度很保守。

這些是慘痛的教訓，但也只有真的走過這條路才會知道在台灣創業的眉眉角角。

直到這一兩週，我聽了星箭廣播 Titan 和 Lawrence 分享台灣與美國的創業環境，才知道目前台灣的創業基礎建設與美國仍有巨大落差（當然硬體台灣很棒XD），光是聽到他們在開公司時有 Stripe, Gusto, Xero 這些 SaaS 資源的支持就令人嚮往🤩 期許自己有朝一日可以親身體驗到這些 Infra 對於新創的便利，哈哈。

創業者應該具備快速打造 MVP 的能力

我們的產品算是在初期就有第一版 prototye，這都要感謝我們的工程師 Ian，還有幫助我們很多的 Max 與 Yun-Yun。但就像前面說的，當要能夠創造一個 MVP 時（能真正運行的產品）我們因為支付等因素遇到許多阻礙，而且也沒能快速產生有共識的解方，而有點被卡住，是比較可惜的地方。

現在回顧，那時的我們同時遇上很多前幾點所提的問題，變化不斷打斷計畫，所以沒能快速突破這個關卡。除此之外，這次的經驗告訴我，如果想做科技創業，創業者即使不是技術創業也應該具備基礎的程式能力與設計能力，使自己能夠在最有熱情的階段快速打造出 MVP 並獲得外界的回饋。而我相信自己還會持續在新創產業的領域耕耘，這也是我決定學習更多程式技術的原因之一。

股權與公司設立

最後，我想用這次失敗的導火線作為經驗的結尾。

還記得 Ian 不久前問了一位跟我們密切合作的業師：「成立公司與否有什麼差別嗎？」當初我也不懂什麼叫做「像個紳士般地解決問題。」沒想到幾個月後就有如此深刻的體悟。正當成立公司之際，股權問題與團隊紛爭猝不及防爆發，我們像是被臨時徵召的兵卒，被推著走到最前線，這時即使有再多後悔都來不及。我想我和 Louis 應該都有好幾天過得十分焦慮。

股權與公司成立，一直是許多新創團隊會遇到的難題。當問題還沒發生時，我們根本沒想過這些東西未來會有多重要，所以並不對此想太多；但當問題發生時，往往早已覆水難收。

回顧整件事的發生到結束，我認為這本不是那個時空的我們可以預料、預防的事，當初沒有人告訴我們實際創業者必須在初期握有絕大多數的股權以防未來稀釋與募資問題，也不知道應該盡早讓法人握有團隊資料才是正確之舉。當然，我學到了很多，同時也感謝創投律師Bryan，在我對於存亡感到焦慮之際仍然分享了很多寶貴的經驗與知識給我，也很推薦大家多看看他的文章，乾貨滿滿！

參與許多創業講座後，了解到很多成功創業家都有類似的經驗，所以我想只有把第一次的經驗牢牢記住，未來面對股權問題時更加謹慎應對，才是最重要的事。

結語

總結來說，這次創業失敗並不能歸咎於任何單一原因，即便是導火線，也不過是在剛好的時間被點燃而已。更多的是彼此對於未來自身和市場發展的想法不同，因此結束這趟旅程。

我更喜歡把這整個創業失敗的經驗往正面的方向看待，其實還有很多學習與收穫值得記錄，像是 Yun-Yun 用親切地幫助我們，在我們都不懂 BD 的時候提供很多建議，客戶管理也是我們應該去好好學習的領域；Max 在 meeting 中經驗分享很多關於孵化器、加速器等外部機構看待創業團隊的角度，給予我們 pitch 建議，也幫助我們一同進入台大車庫。

同時，還有很多業師在這段時間的熱心協助，Eugene、劉建志老師、黃義豪業師、Gary 老師都曾在我們迷惘的時候撥冗和我們討論，提供很寶貴、很實際的建議，謝謝你們。

大家都說創業就是要不斷面對失敗，我想是的。 重點是在這短短四個月中所累積的許多經驗與收穫，我想會成為下次創業時的養分，現在就先休息一下，鍛鍊自己吧！

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