在 2018 年時，我被邀請去碩專班進行演講，當時最熟悉的就是「創業」題材；但傷腦筋的是，雖然有些許實務經驗，但很難把它轉化為演講的素材，在缺乏科學研究過程的情況下，也難以被推廣跟複製。
康德說：「沒有理論相伴的經驗是盲目的，而沒有經驗基礎的理論則只是智性的遊戲。」
一、創業理論架構
於是，我參考了『創業學』這本書，來當作創業過程的參考書，以它整理的系統化管理知識，來了解創業管理的理論架構。
同時，輔以我自身的創業經驗交互驗證，來進一步理解創業觀念模式與論點。
首先我們確立願景—目標—道路 ==> 方向—戰略(階段性目標)—戰術(實現目標的步驟)，這麼說有點抽象，舉例來說：
- 願景 [方向]：成為世界級的工業用機器視覺軟體公司。
- 目標 [戰略]：將學術界發表之論文，延伸及發展為商品化技術或產品，並將產業界技術需求，反饋給學術界進行先期開發與研究。
- 道路 [戰術]：開發及銷售技術與知識密集型的視覺產品「機器視覺函式庫、智慧型工業相機及視覺感測器」。
二、創業機會辨識
如果有很強烈的創業動機，想辦法做「機會辨識」，在學校階段就開始培養核心技術，以我自身為例，可以參考創業之路 (一)。
「創業家個人因素對於機會辨識過程的影響」如下圖所示：
「影響機會發掘與辨識能力的四項關鍵因素」如下圖所示：
先前知識可分為兩類：「一般知識」及「特定知識」。
- 一般知識泛指運用範圍較為廣泛的知識，不限於特定工作或專業領域，如正式教育、過去的工作經驗及過去的創業經驗等。
- 特定知識指只能用於單一工作或領域的專有知識，難以移轉或被複製，必須要有深入的經驗才能獲得，例如：
- 市場知識：對於市場供應商關係、銷售技術或是資本設備等知識。
- 如何營運市場的知識：市場營運的專業知識與能耐，如在生產與服務過程中如何開發新技 術、新產品設計、新配銷模式或取得新的物料供應來源等。
- 解決顧客問題的知識：顧客的需求、未獲解決之顧客問題及如何滿足顧客需求的知識。
三、學術創業弱項
『學術創業』在特定知識這部份是弱項，可尋求產業界人士協助；以我自身為例，請看創業之路 (二)、創業之路 (三)、創業之路 (四)及創業之路 (五)，就知道沒有「特定知識」的創業者，在真正面對市場時會犯下多少錯誤。
創業成功的最大因素在『人』，創業者的 DNA 就是要有百折不撓的企圖心；第二是本業，也就是要找出對的產業和方向、第三是本事，就也就是要有贏的技術和產銷人發財的人才、第四才是本錢。
四、市場供需關係
以「市場供需關係」做為分析構面，可分為機會辨識、機會發掘與機會創造。
- 機會辨識： 市場中的供需關係十分明顯時，創業家可藉由供需連結來辨識創業機會，例如進出口貿易業。
供需尚未平衡的市場，不需繁複的辨識過程，擁有有形/無形資源者可快速進入市場獲利。
- 機會發掘：當供需有部份狀況是未知的，而未知的那方面即等待創業家去進行機會發掘。
從學術界的觀點，通常是有新技術開發出來，去尋找具體的商業化需求；反之，業界是有新的應用需求去尋找可以支援的技術。
機會發掘是當前創業活動的重點，也是多數創業家致力投入的創業機會類型。
- 機會創造：供需皆不明朗，例如 E-Ink 電子墨水的個案分析。
五、精實創業模式
我在創業的過程中，主要是介於「機會辨識」及「機會發掘」之間；在創業第四年『創業之路 (五)』時所採取的「精實創業」模式，其流程如下圖所示：
雖然在過程中還是產生不少問題，但不失為一個快速測試想法的方式，避免前期浪費太多資源。
採用精實創業時，要注意經營客戶關係以及適當激勵團隊士氣，避免在產品快速迭代的過程中，造成供需兩方的互不信任，最後無法導致將產品落地應用。
六、失誤探討與分析
在創業第四年的「創業階段分析」：其戰略目標實現進度緩慢，尚未將學術研究的能量引進，來實現產品的差異化，提高競爭力。
其主要原因也是因為「特定知識」的不足，導致創業前期都處於學習階段，離自己的期望還很遙遠。
創業前四年，自我反省在戰術應用上的失誤有：
- 失誤 1：對市場的變化不夠敏感 (戰場轉移)，產品迭代速度過慢 (反應過慢)。
- 失誤 2：營運不夠聚焦 (戰場選擇錯誤)，分散過多精力於非核心技術/產品。
- 失誤 3：資源配置錯誤，無法有效回收 。
其實說穿了，就是對「資源分配」、「組織運作」以及「使用者需求」等『戰術』手段，都無法掌握，還處於新手階段；難以利用有限的資源來實現『戰略』階段性目標 ，甚至連公司發展的路徑『方向』都還搞不清楚。
評估可利用多少資源並能有效的回收，是新創公司一開始存活下來的關鍵。在心態上沒準備好以及使用者需求很模糊的情況下，用賭一把的心態來做「重大決定」很要命!
