把 KakaoBank 放進 A 銀行教室：從獲利結構、角色 IP 到互動網頁的一整套實驗

2025 年 11 月 26日，在金融機構 A 銀行的一場內部工作坊裡，我做了一次刻意的「整套實驗」。

我不是只講個案，而是用三個客製化 HTML 工作頁，把 KakaoBank 的結構、數字與角色 IP 嵌進課程流程。現在這篇文字，嘗試將課程記錄，再加上額外增加的 KakaoBank 細節，整合成一篇比較完整的反思：

• 一、為什麼要用 KakaoBank 來帶 A 銀行做策略討論。
• 二、KakaoBank 的商業模式與角色 IP 到底長什麼樣子。
• 三、這些內容是如何被「寫進」工作坊的互動網頁。
• 四、學員的實作成果，透露了 A 銀行什麼樣的亮點與盲點。

一、從教學現場出發：KakaoBank 個案在工作坊裡扮演什麼角色

這次 A 銀行工作坊，一整天被設計成很清楚的兩半。

上午只做一件事：把 KakaoBank 拆開來看。從財務數字、獲利結構、放款策略，一路拆到 Kakao Friends 卡片、 App 介面與平台生態位。這一段不是聽故事，而是每一個小組都要在 KakaoBank 互動個案頁上作答，回答十二個關鍵問題，最後寫出自己版本的「成功方程式」。

企業個案研析工作坊｜KakaoBank 數位銀行策略

下午則把視角收回 A 銀行。學員打開另一個 HTML「創新服務設計羅盤」，用五個分頁把上午的學習重新投射到自己的產品與組織：機會雷達、敏捷焦點、服務設計、組織體質、策略落地。所有討論最後要輸出成文字檔和 Google Sheet 的資料列，變成可以拿回部門繼續討論的半成品企畫。

SinoPac 創新服務設計羅盤｜完整策略工作坊

中間還有一個看似簡單、其實負責定調的 Q0 頁面：只讀不填。它一進場就給學員三個訊息：

1. 上午針對「KakaoBank 要不要出海」的即時表決結果：多數人選擇鞏固本國市場，少數人主張積極國際化，還有人選擇雙軌。
2. 三張翻卡：不能複製的韓國條件、台灣反而更好的地方、A 銀行的結構優勢。
3. KakaoBank 解決的關鍵摩擦點列表，從開戶流程、匯款到聚餐分帳。

這一頁像是進場前的心理準備。它提醒學員：今天談的不只是「別人家的成功故事」，而是要回到「我們的條件是什麼」。

二、KakaoBank 先把底算清楚：獲利結構不是黑箱

要讓工作坊有說服力，KakaoBank 的故事不能停在廣告或卡片設計，而是要先把底層結構講清楚。

KakaoBank 在 2017 年正式營運，很快就長成韓國最大的純網銀。2022 年，它的淨利約 2,631 億韓元，淨利息收益率大約 2.48%，逾放比率約 0.49%，存款餘額約 33.1 兆韓元，其中低成本活期存款占比超過六成。

到了 2023 年，淨利進一步成長到約 3,549 億韓元，客戶數突破 2,284 萬。 2024 年整體淨利已超過 4,400 億韓元，2025 年第一季淨利再成長兩成多，客戶數來到約 2,545 萬戶，存款約 60.4 兆韓元，放款約 44.3 兆韓元，成本收入比壓在三成出頭。

這幾個數字，對台灣的純網銀討論很有殺傷力。因為同一段時間，台灣三家純網銀累積虧損已近百億，仍在找穩定獲利模式。KakaoBank 則在短時間內建立了「高 CASA 比例、穩健放款、非利息收入成長」的三合一結構。

我以簡單的三欄對照圖把這些數字呈現出來：

左邊是台灣純網銀開業以來的虧損與資本增補紀錄，中間是 KakaoBank 的淨利曲線，右邊則是它的存款結構與非利息收入比重。這樣的視覺對照，讓學員一開始就意識到：KakaoBank 不只是「 UI 做得好」的故事，而是背後有算過的商業模式。

接著，我會提出三個觀察，請學員在 KakaoBank 互動頁的前幾題寫下自己的版本。

第一，它一開始就不是只做小眾利基，而是瞄準全民級規模。KakaoTalk 在韓國的滲透率非常高，約 4,700 萬用戶，幾乎涵蓋全國人口。KakaoBank 直接從這個入口出發，很快就累積超過 2,000 萬客戶，變成很多人手機上最常被打開的金融 App。

第二，它不是靠冒險放款來換成長，而是把原本就存在、但體驗不好的借貸需求數位化。包含韓國特有的全租、月租貸款，以及後來的房貸與小商家貸款，這些產品都有抵押物或穩定現金流，風險模型可以建立，也容易用線上流程重寫。

第三，它很早就把非利息收入當作第二條腿。到 2024 年，KakaoBank 非利息收入約 8,891 億韓元，年增約兩成半，占營運收入約三成，來自貸款比較平台、證券開戶、聯名卡與各種手續費。

在互動頁裡，這一段被拆成幾題：

• 請學員用自己的話描述 KakaoBank 的「雙引擎」獲利模式。
• 請寫出它在放款業務中如何平衡風險與成長。
• 請整理它在非利息收入上的主要來源。

這樣做的用意，是讓每個人先用自己的邏輯講一遍，再進入下一層討論角色與介面。

三、角色 IP 與 Vtuber 視角：情感不是裝飾，是結構一部分

多數人對 KakaoBank 的第一印象，還是在於那一系列 Kakao Friends 卡片。這些卡片看起來很「可愛」，但背後有相當清楚的設計。

KakaoBank 的 Friends Debit Card 一開始就主打簡單明瞭的回饋制度：平日刷卡 0.2% 現金回饋，假日與國定假日 0.4%，沒有年費，沒有最低消費門檻，也沒有回饋上限。 卡面則由一整排 Kakao Friends 角色撐起，後來又推出可客製文字版本，甚至在十週年時推出 X-Collection 限量卡，把數字與貨幣符號做成視覺會變化的圖案，增加收藏性。

這些設計背後至少有三個功能。

第一，卡片本身就是廣告。Kakao Friends 在韓國已經是一個成熟角色 IP，從手機殼、娃娃、咖啡店到文具，各種實體與數位商品都有。 把這些角色放上卡片，等於讓 A 銀行的「金融商品」變成可以在生活裡展示的物件。

第二，卡片是用戶進入 App 的橋。辦卡、領卡、開卡、綁定行動支付，都在 KakaoBank App 完成。習慣 KakaoTalk 生態系的用戶，會把這些步驟當成更新貼圖、加入群組的一部分，而不是傳統銀行那種「麻煩手續」。

第三，卡片設計支援不同情境的擴充。KakaoBank 推出的 Moim 帳戶與 Group Check Card，就是專門處理聚會、社團、小團體的共同支出。短時間內就發行超過一百萬張，最受歡迎的仍是 Ryan、Chunsik 等角色卡面。

這種模式的本質，是把粉絲對角色的情感投射，轉化成可觸摸、可擺設、可拍照分享的實體物件。收入來自直播打賞、廣告、音樂與周邊，但支撐這一切的是「情感關係」。

然而，KakaoBank 所賣的是高度管制的金融商品。它不能讓角色遮蔽利率、費用與風險條款，反而必須在「數字透明」的前提下，用角色降低心理距離。

在工作坊裡，我會讓學員在互動頁做一個練習：

先只看利率與回饋條件，評估這張 Kakao Friends 卡片是否有吸引力；再加入卡面與角色故事，重新評估自己願不願意為這張卡花時間開戶、切換主要扣款帳戶。這個對比，讓大家感受到，角色 IP 在這裡不是「裝飾」，而是相對價格裡「特徵」的一部分：它讓顧客覺得同一個金額，換來的是更多情緒價值與身份感。

最後，我會拋出一個假想題：如果有一天，某家台灣銀行和品牌合作推出聯名卡，要避免淪為只有卡面、沒有模型的行銷噱頭，背後至少要有哪些設計與風險控管。這時 KakaoBank 的案例，就成了檢查清單：角色可不可以有，但利率、風險、流程、平台結構要先說得清楚。

四、互動網頁怎麼嵌住這些內容：從 Q0 到策略羅盤

回到這次 A 銀行工作坊的網頁設計。

1. Q0：先把直覺與條件攤開來看

Q0 頁面是一個獨立的開場頁，不收集任何資料，只呈現三塊內容：

• 針對「KakaoBank 要不要出海」的選項投票結果：約四成多選擇留在韓國鞏固市場，約四成不到選擇積極國際化，剩下的人選擇雙軌折衷。
• 三張翻卡：不能複製的韓國條件、台灣反而更好的地方、A 銀行的結構優勢。這讓學員知道，接下來的討論既要尊重國情差異，也要看見自己手上的好牌。
• KakaoBank 解決的摩擦點整理，從七分鐘開戶、通訊錄轉帳、聚餐分帳，到房屋租賃與信貸流程，把早上會討論的關鍵設計先標註出來。

這一頁的作用，是建立共同起點。所有人先看同一組數據、同一組條件再談判，不至於一開始就散掉。

2. KakaoBank 互動個案頁：十二題把故事變成資料

第二個 HTML，是 KakaoBank 互動個案頁。每位學員輸入工號、姓名與部門後，從 Q1 一路往下回答：

• 前幾題處理商業模式與獲利結構，請學員用自己的話描述「低成本存款＋穩健放款＋非利息收入」這個三引擎，並畫出自己理解的簡化資產負債表。
• 中段幾題專注在介面與角色 IP，請寫出 Kakao Friends 卡片與 Moim 帳戶在不同場景下解決了哪些心理負擔與社交尷尬。
• 後段幾題則放在平台與國際化，請評估 KakaoBank 把證券開戶、貸款比較、技術輸出到印尼 Superbank 的佈局，在哪些地方可以被台灣銀行借鏡，在哪些地方不宜照抄。
• Q10 要求每位學員選擇對 KakaoBank 最關鍵的策略路徑；Q12 要他們寫出自己的「成功方程式」，把上面所有觀察濃縮成 2 到 3 行句子。

這些回答在午休時會被整理，變成下午 Dashboard 的輸入。

3. 創新服務設計羅盤：把外部個案寫回 A 銀行

下午打開的第三個 HTML，是 A 銀行專用的「創新服務設計羅盤」。

首頁先顯示整班在 KakaoBank 個案的 Q10 與 Q12 統計，讓學員知道大家對「平台 vs 出海」、「 One App vs 多 App」、「角色 IP 的重要性」等議題的意見分布。接著分成五個分頁：

1. 機會雷達：在象限圖上從「能力」與「市場吸引力」兩個軸去標示可能戰場，並用顏色標出哪些是 KakaoBank 有做、台灣尚未有人做的領域。
2. 敏捷焦點：用飛鏢靶的方式，把構想丟進「核心追求」「可以追求」「暫時存放」三圈，逼每一組做出取捨。
3. 服務設計：用表格拆開功能任務與情感任務，對照開戶、貸款、匯款、投資等流程，寫出需要處理的恐懼、羞愧、尷尬與尊嚴議題。
4. 組織體質：用 Rewired 框架對技術、資料、人才、流程等項目評分，要求每一分數都要附上事實說明。
5. 策略落地：把前幾頁的內容壓縮成具體的行動步驟與時間表。

所有輸入會自動轉成一段文字摘要與一列資料，方便之後整理。

設計上，我刻意讓這三個 HTML 風格一致，但用途不同：Q0 負責設定情境，KakaoBank 個案頁負責拉深理解，策略羅盤則負責把這些理解固定在 A 銀行的語境裡，不讓討論變成「聽完很有感，但回去不知道從哪裡下手」。

五、學員實作成果：看見 A 銀行的亮點與盲點

下午各組在策略羅盤上寫出來的內容，呈現出幾個有意思的方向。

有一組從 A 銀行本來在綠能融資上的優勢出發，試著把這條產品線重新包裝，不再只是「多一筆貸款」，而是讓中小企業主覺得自己在參與能源轉型，得到一種榮譽感。融資條件與 ESG 認證被綁在一起，銀行既控制風險，也幫客戶製造「可對外說的故事」。

另一組聚焦外籍移工，把匯款問題從「工具」轉成「愛的紀錄」。他們設計的是帶有強迫儲蓄機制的帳戶， App 裡可以把每一筆匯款標記成學費、房屋頭期款等目標，並用視覺化進度條顯示，讓用戶看到自己為家人累積了什麼，而不是只看到每月扣款。

也有小組瞄準高齡與準退休族，重新設計以房養老類型商品，希望把它從「被救助」的形象轉回「資產活化」與「維持尊嚴」的服務，讓長輩覺得自己是主動規劃晚年，而不是被迫抵押。

還有組別處理中小企業主公私帳分不清的問題，提出用資料整合與 AI 工具建立「智慧帳本」，把老闆個人支出與公司支出分開，讓授信單位有辦法看清風險，同時幫企業主整理財務。

這些構想有一個共通點：它們都有意識地處理情緒與尊嚴，而不是只談利率、額度與費用。這代表學員確實有把 KakaoBank 在角色 IP 與介面設計上的啟示，轉化成屬於自己客戶的語言。

但盲點也很清楚。

最大一個，是在組織體質評估上，普遍太客氣。多數小組把技術能力、資料應用、跨部門協作、敏捷實驗等項目都打在中高分區間，配上的理由也偏籠統，難以看出真正的長板與短板。從我對 A 銀行的理解來看，它在產品行銷與客戶溝通上確實有一定底子，但在 IT 自主開發、資料產品化、快速迭代流程上，和 KakaoBank 那種工程師占比高、單一 App 快速更新的體質，還是有顯著距離。這一點如果不誠實面對，再好的策略也可能落在紙上。

另一個盲點，是部分構想停在標語層級，缺少基本的流程畫面。比如有小組寫出「打造創作者經濟友善銀行」，但沒有畫出這位創作者打開 App 會看到什麼、怎麼開戶、怎麼接收平台收入、怎麼評估授信風險。少了這些具體步驟，就很難從 KakaoBank 的案例學到真正可執行的東西。

不過，整體而言，學員在有限時間內從一個陌生國家的個案，轉到自己比較少接觸的族群，再嘗試寫出結合理性與情感的產品構想，本身已經不容易。對我來說，這也是這套 HTML 工具價值所在：它讓這些半成品不會散掉，而是變成可以被後續補完的設計草稿。

把感覺寫進系統，而不是只寫在新聞稿裡

回頭看這次 A 銀行工作坊，我其實在測試一件事情：

KakaoBank 這種結合嚴謹商業模式與角色 IP 的成功個案，有沒有可能被拆成一套「可重複使用」的教學元件，讓不同的銀行、不同的產業在面對自己的轉型難題時，都可以用類似方式走一遍。

數字層面，KakaoBank 已經給出清楚答案：高比例低成本存款、風險可控的放款組合、持續成長的非利息收入，加上平台化和技術輸出，是可以支撐穩定獲利的。

情感層面，Kakao Friends 卡片與 App 介面的設計，則證明角色 IP 並不只是年輕人的興趣，而是可以在嚴肅產業裡協助降低心理門檻、重寫尊嚴感的工具，前提是所有關鍵條件仍然透明清楚。這一點從 KakaoBank 的卡片規格與監理配合上可以看得出來。

對 A 銀行來說，這次工作坊應該留下兩層記憶：

一層是 KakaoBank 個案本身，提醒自己不要再用「利率高不高」做唯一比較基準；另一層則是這三個 HTML 工具帶來的思考方式：任何一個策略討論，都應該有地方讓數字說話、有地方把情緒寫清楚，也有地方誠實面對組織體質。

我希望未來在別的產業重複這套設計時，我們不只是在學 KakaoBank，而是在學怎麼把一個看似遙遠的成功個案，拆成可以放進自己系統裡的元件。

不是只改一張卡片的圖案，而是讓整個組織真的學會：如何在算得清楚的前提下，認真處理人的感覺。