老江節衣縮食、親力親為，開了一家日式火鍋專售店。營業九個多月來，來客數穩定、翻桌率不差，表面看來是一門逐漸站穩腳步的生意；然而，每到月底盤點損益，真正留下的淨利卻始終有限。帳面營收與實際獲利之間的落差，促使他重新檢視經營結構。
這樣的情況，在餐飲與零售業並不少見。許多店鋪營收成長，利潤卻未能同步累積，關鍵往往不在銷售能力，而在成本與費用的管理失衡。從管理角度來看，店鋪支出可分為成本與費用兩大類：與商品直接相關者為成本，間接支出則為費用；其中，費用又可區分為可控制與不可控制。若未釐清其結構與占比，再努力也難以反映在淨利上。首先，成本控管應回到合理區間。不同業態的成本結構差異甚大，例如飲料專賣店成本相對較低，吃到飽型餐廳則偏高，實務上多落在營收的18％至40％之間。若成本長期高於同業水準，通常代表進貨、製作或庫存流程存在管理缺口。
在進貨管理上，廠商的穩定度與配合度是影響營運的關鍵因素。從詢價、比價、交期到臨時應變能力，皆需納入考量。除主要合作廠商外，也應建立備用名單，以降低供貨風險。訂貨時，需設定明確的使用基準量與安全庫存量，兼顧保存期限、每日用量與到貨時間，避免斷貨或庫存壓力。
驗貨流程則是成本控管中最容易被忽略的一環。依不同計價與包裝方式，明確檢核重量、數量、品質與保存期限，不僅能即時掌握實際成本，也有助於建立穩定的供貨品質。
其次，在費用管理上，人事薪資通常占比最高。實務經驗顯示，單純壓低人力成本，往往會影響服務品質，反而得不償失。較有效的做法，是從「生產性」角度檢視人力配置。生產性指的是人員每小時可服務的顧客數，透過設定標準值，經營者可更精準安排尖峰時段與假日排班，再搭配兼職人力運用，有助於在不影響服務水準的前提下，降低整體人事費用。
最後，「管理損益表」是經營決策的重要工具。它不只是結帳用途，更應作為檢視成本、費用與利潤結構的依據。透過每月持續追蹤與比較，經營者才能及早發現異常，並據以調整營運策略。
需要提醒的是，成本與費用控管並非一味求低。若因過度壓縮而犧牲品質與服務，反而可能導致來客數下滑，形成惡性循環。唯有透過「數據化、系統化」的管理方式，搭配有計畫的合理控管，才能讓營收真正轉化為穩定且可持續的淨利。
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＊撰文︱安小編 ＊餐飲創業諮詢輔導教練/顧問
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