「論資排輩」在華人大企業中非常普遍，也間接導致了「官僚體制」和「山頭主義」的建立，使得企業資源往往浪費在內鬥與內耗中。企業在科技轉型和數位化的同時，是否要想辦法先破除「論資排輩」的現象，從規章制度的改革做起？
先前的〈在職場上，也有無限賽局〉這篇文章裡，我分享了「無限賽局」的觀念、也提到了「計利當計天下利，求名應求萬世名」這兩句撼動人心的話，鼓勵在職場上拼搏的人，要有放眼長遠的心態。
相對於「無限長遠」的考慮，職場年輕人卻經常追求「短期必勝」的結果，期望「一戰定輸贏」；這種在成敗時間考慮上「該長卻短」，可以稱得上是職場中的怪現象。另外一種怪現象，則是反過來的考慮，也就是時間「該短卻長」。
例如企業招聘到了真正的人才，經營層峰應該加速培育、破格升遷、並且委以重任才對；但這在華人社會和企業裡，往往在制度上和執行上有許多困難。
究其原因，就是「論資排輩」的文化與制度所造成的結果。
進一步探討「論資排輩」現象形成的原因，不外乎以下幾點。
東西方文化的差異
在我《每個人都可以成功》一書中的〈東西方文化衝突的根源：平等與不平等〉和〈東西方的文化差異：人與人之間的距離〉兩篇文章中，對這方面有詳盡的說明，請有興趣的讀者們閱讀參考。
在東方文化中，「論資排輩」本來就是靠著不平等的階級架構，來維持社會和諧穩定所採用的手段之一。
職務熟練時間
在企業的金字塔型組織架構上，任何職務都需要時間來適應和學習；而從新手成為熟手所需要的時間，就是「職務熟練時間」（（Time to Maturity；為了節省篇幅，以下簡稱「熟成時間」）。
簡單來說，金字塔組織架構越底層的職務，「熟成時間」應該越短、越高層的「熟成時間」則越長。因為越高層的職位，工作的負責範圍（Jobs Scope）越大，需要熟成的時間也就越長。
如果是在金字塔同一層的不同職務，「專業程度」越深，需要的熟成時間就越長。
例如辦公室進口處的前台接待，熟成時間只要3個月就夠了，清潔和保全人員則可能只要1個月；而IT部門工程師，則可能需要至少一年的時間來熟成。
如果是第一線主管，可能需要兩年，二線主管直到協理可能需要三年；到了副總經理和總經理層級，就可能需要四年。
情境領導模式
我這個理論，可以說是源自Paul Hersey博士（全球著名領導力大師、情境領導模型的始人、美國領導力研究中心CLS創始人與主席）在1960年代率先提出的「情境領導模式」（Situational Leadership Style）理論。
「情境領導模式」理論認為，我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法；而要隨著情況和環境的改變、以及員工的不同，來改變我們領導和管理的方式。
因為本文的重點是在「員工在職務上的不同成熟度」，所以該理論的4種領導模式不是本文的重點；如果讀者有興趣，可以自行上網搜尋瞭解。
成熟度（Maturity）是對下屬工作熟練程度的一個度量；Hersey博士將其定義為「員工對自己行為負責的能力和意願」，其中則包括兩個要素：
- 工作成熟度：包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的下屬，在得到良好的教育和培訓之後，擁有足夠的知識和能力、經驗豐富，不需要他人指導就能獨立完成工作。
- 心理成熟度：指一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的下屬自信心強、工作積極主動；他們不需要太多的外部激勵，主要是靠來自內部的動機。
Hersey博士的理論，給了我對職務成熟度的啓發。在他上述的說法之中，還是帶著濃濃的學術理論味道；我則取其中的精華、加上自己的詮釋，產生了「職務熟練時間」的概念：
熟成時間的應用之一：「績效考核」與「薪資範圍」的比對
熟成時間的概念，幫助我解決了員工績效與薪資範圍（salary range）的對應關係的問題。
當一位員工晉升到一個新的職務時，也會對應到一個新的薪資範圍。
做為一個主管，經常會對剛剛晉升的人員「何時加薪」、「該加多少」、「對應新職務的薪資多百分之幾」等等問題感到困惑。
如果有了這個新職務熟成時間的概念，主管就會瞭解，員工在進入新職務時必定需要一些時間磨合學習，而磨合階段的績效，也未必就等於將來熟成之後的穩定績效；因此，就不必急著將第一次績效考核的結果，與薪資範圍的變動百分比落點連動在一起。
如果是在「晉升與加薪時間同步」的企業裡，新晉升人員的薪資如果低於新職務薪資範圍的下限，那麼就應該將此人的薪資調高，達到新職務薪資範圍的下限值。
如果是在「晉升與加薪時間不同步」的企業，那麼就不必在晉升時加薪；應該在員工擔任新職務六個月之後，做一次新職的績效考核，以作為加薪時的參考。
如果新職務的熟成期在兩年以上，則應該以績效考核結果的加薪百分比為原則，來進行第一次加薪。熟成之後，將績效考核結果放在同級員工的排序百分位來比較，再與該職務的薪資範圍百分比對標。
熟成時間的應用之二：停年資
既然企業裡的每個職務都有收成時間，那麼在考慮晉升時，是否應該審查該員工在現有職務上面，是否過了熟成時間？
這個就是大部分的大企業，要求部門主管在提報晉升人員的時候，都要符合該職務「停年資」的條件。
大企業的人資規章制度裡，在晉升條件中通常會有「停年資」和「績效考核排序」，但是卻少有「熟成時間」的概念。
因此在與員工溝通晉升、考核與加薪的時候，往往就窮於應付，甚至造成員工的不滿。
破格晉升
在華人大企業裡，往往有嚴格的規章制度必須遵守；但破壞規章制度的，通常就是企業的老闆，像是因為個人的喜好，而無端提拔或獎勵自己的心腹。
於是造成了一言堂、金魚的糞、逢迎拍馬、務虛不務實等等不良的企業文化。
至於金字塔組織架構中下層的職位、大老闆管不到的地方，則是由集團中央人資部門來掌權審查。
我在台商大企業服務的時候，就曾經培育了幾位年輕優秀的人才，賦予他們高層的職務與責任，績效也經常超越我的期待；但是，當我要晉升這幾個優秀主管時，就不斷的被中央人資退件。
這個情況就如同軍職與軍階一般：你知道這個主管能力足以擔任師長的工作，但是他的軍階卻只有上尉；雖然你可以賦予他師長的重責大任，他的表現也不輸同儕，可是你卻無法提報「破格晉升」。
大企業也有「職務」與「職級」的區別。一般來說，薪資範圍都是與「職級」掛鉤，與「職務」的關係並不大；職級調升就要遵循企業的規章制度，要審查停年資和考核排序。
如果是從最底層幹起的職場新鮮人，那麼你只有一步一步依照規章制度往上爬。
如果是有經驗職位的招聘，那麼你進入大企業第一份工作的「職務」和「職級」就非常重要了。如果能夠爭取到高一階職級的話，你就可以在晉升上縮短好幾年。
「破格晉升」是企業大老闆專屬的權利；至於其他的晉升，因為規章制度的嚴格限制，所以就出現了「論資排輩」的現象。
結語
「論資排輩」的現象，在華人大企業中非常普遍，而這種現象也間接導致「官僚體制」和「山頭主義」的建立；於是企業的有限資源，往往就浪費在內鬥與內耗之中。
管理學家Laurence Peter在1969年出版的《彼得原理》（The Peter Principle）一書中指出：
在組織或企業的等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，令他被擢升到不能勝任的高階職位；相反的，能幹的人才也可能因為不符組織的章程，因而反被踢出。
最終留下的人，則都變成了組織的障礙物（冗員）及負資產。
Laurence Peter的研究是以歐美的西方企業為主，於是發現了組織中的「彼得原理」；而從華人企業來看，造成「論資排輩」現象的企業規章制度，更是造成「彼得原理」的主要原因。
再加上華人社會特別尊崇「官大學問大」的心態，對上層領導的服從性特別高，因此，「彼得原理」對華人企業造成的負面影響，遠比歐美的西方企業來的大。
在高科技浪潮顛覆所有產業的今天，華人企業仍然謹守著「論資排輩」的規章制度、真心相信「官大學問大」的道理，如何能夠創新？如何能夠轉型升級？
台灣的企業，在談各種高大上的科技轉型和數位化的同時，是否要想辦法先破除「論資排輩」的現象，從規章制度的改革做起？
