發票引發的思考
前幾天因為維修Apple watch，到了遠百A13，等待時間去旁邊買了一杯星巴克，點完餐，看店員分別在兩台機器操作，收到發票的時候，突然開始好奇，為什麼會有兩張呢？
因為我使用了電子載具，這兩張分別是星巴克的購物明細及遠東百貨的銷貨明細，細看可以發現幾個部分不同：
- 品項：
遠百明細上只有寫著"餐飲/1項
星巴克上寫著"冰抹茶那堤大杯/2杯 - 活動訊息：星巴克明細上寫著活動訊息【折】初夏SCHP，折扣73 /一杯147
- 卡號：我是用隨行卡消費的，星巴克明細上有二代隨行卡卡號
這邊就能簡單看出遠百跟星巴克能蒐集到的資訊不完全一樣：
遠百：僅能知道時間/地點/消費金額
星巴克：除上述外，還能知道活動訊息/卡號/消費品項/餐飲數目/隨行卡卡號
不禁讓我思考，遠百與星巴克之間的關係是什麼，導致最終呈現出來的差距這麼大。
收了發票數據，然後呢?
問了從事百貨業的朋友，百貨業的商業模式概述如下：
(1)租賃：把店面整體租給商家自行經營，僅收取店鋪租金。在商品銷售流程的管理上相對鬆散許多。
(2)檔期行銷：一般櫃位/品牌會有自己的行銷檔期，而百貨業者為了吸引人潮，在母親節、年中慶、周年慶、春節等大檔期會聯合品牌一同推出優惠活動，行銷費用(含活動折扣)由品牌及百貨共同負擔(比例不同)。
(3)包底抽成取其高
跟商家談好一個每月需支應的底價(通常為租金)，如該月業績抽成大於底價，則以抽成計算。看不同業態及品牌，會有不同的抽成費率，約10~20%不等，這中間百貨及品牌主或代理商之間就有很多可討論及洽談空間。
單純看商業模式也挺正常的，但結合上面發票數據的觀察，不難發現百貨業在做數位轉型上的難點(消費者端)。
收集發票數據前，你還少了哪些步驟？
直接面對消費者的零售業近期紛紛建立自己的服務生態系，要能將服務價值最大化的前提就是要了解你的客戶需求，將消費者與企業的接觸數據全部蒐集起來、歸戶，形成「One ID」，才能辨別消費者在服務生態系中的移動軌跡，進而優化或發展更新的服務模式。
所需蒐集的資訊不僅是消費上，更多的是希望透過消費者的「行為」，回推消費者決策當下的「動機」及「影響變因」。
而如上述狀況，在實體消費場景下，百貨業僅能獲取時間/地點/消費金額等資訊，對於完整消費者數據這一環上，相對吃虧了些。
更別說百貨業線上渠道的經營，因業態所限制，不如一般零售業來的靈活而多樣化，也更進一步限縮了數據收集的空間。
短中長期影響
短期，不至於影響任何營業空間及利潤。中期，當消費者開始習慣透過第三方平台、線上服務消費後，百貨的角色就會漸漸尷尬了。長期就更為影響百貨的生存空間。
