一直想不到好的標題
不過想表達的是一個工作、專案、計畫的思維理則
這邊區分7個步驟21個要項一、蒐集:
當一件工作要開始推行前，
有些資料或方向要先搞清楚，
在這裡要做的最重要工作是確認方向與目標，
怎麼做呢?
1.法規:
現行法令規章所規範的，
那些能做?那些不能做?
如果是屬於先行者或有涉及國際事務的，
那還要蒐集國外相關規範，
才能釐清可執行的範籌，
確認各項應具備的先備條件。
2.利害關係人:
可能是顧客，
可能是上游廠商，
可能是政府機關，
也可能是公司高層，
只要是能影響工作推行的環節，
都是這項工作的利害關係人，
這些人可能是計畫推動的主力、助力，
但也有極大的機率變成你的阻力，
所以要確實掌握到他們的想法，
做一下想法的對焦，
避免做的很認真，
最後跟你說重來。
3.期望值:
要能預想該項工作所要達到的目標值，
而且是最終目標，
藉由這個目標，
才能依據現有資源與時間，
完成期程規劃，
並展成短、中、長期目標
而且，
這個期望值是要能符合利害關係人的。
4.可行方案:
各項工作推動前，
都需要考慮各種方方面面，
也不會是一個人就可以想的週延的，
所以需要集思廣益，
接收各方面的資訊，
包含部屬、同儕、客戶等，
綜整出各項可行方案。
二、分析:
將方案列舉出來後，
不可能每個方案都執行，
畢竟資源有限，
所以要實施方案的分析，
分析什麼呢?
1.利弊:
每個方案都有其優點及缺點，
好處及不足處，
我們要能客觀的將所有方案的優缺點，
思考的面相可以用5W2H、業務部門、作業流程等
依據計畫執行中可能面臨的階段或狀況來羅列。
2.風險:
不管執行哪個方案，
都會存在風險因子，
風險依影響程度及發生率會區分四個等級，
分別是低度、中度、高度及極度風險，
列出相對應得風險等級後，
還要評估對每項風險的容忍度，
這個容忍度也是要跟利害關係人對焦喔，
畢竟，
位置不同，
對風險的容忍度也不同。
3.可行性:
有些方案列出來是可以立即執行的，
有些則需要一些準備才能執行，
有些則需要多方資源才能推動，
有些則是無法在現階段實施，
因此，
各個方案要依單位現況，
如資源、財務、人力、物力、時間等因素，
考量各方案可行性。
三、比較:
將各項方案分析完畢之後，
就要進行比較，
當然也不是漫無目的的亂比，
會建議在分析時，
僅留下可行性最高的3-5項就好，
畢竟發散思考後，
還是要實施收斂，
分析後就是實施初步收斂，
進入比較階段則利用下面步驟再度聚焦
1.優劣:
依前述的利弊、風險、可行性的分析結果，
可以檢視每個方案的優劣，
再從這些優勢或劣勢中，
比較哪些優勢是符合現況且可以放大的，
那些劣勢是可以避免或減少的，
並進行各方案的備援計畫準備。
2.效益:
針對上述優劣比較，
可以初步判斷各方案能提供的效益程度，
包含投入資源的多寡、能否滿足期望值、對組織的正面影響等，
在這邊也要小心，
想法是豐腴的，但現實有時很骨感，
避免過度放大優勢，而低估劣勢，
尤其方案差距不大時。
3.權重:
比較中，可以依組織側重面向實施加權比重的配分，
假設現有A、B、C三個方案
藉由各項目的權重分數與分數相乘後再相加，
如下面表列，
經過權重配比配比之後發現，
C方案的得分較高，
表示C為最有執行價值的方案。
四、計畫:
完成前面的分析、比較之後，
才能確定要執行的方案或計畫，
這時候再來做計畫內容的撰擬才能切中目標，
其中幾個重要的部分務必要做好
1.架構:
架構我區分人跟事兩部分
人的部分：
當然是指跟這件案子有關的人，
不管是承辦、協辦、督管、決策，
都要將他納入這個架構內，
最常用的工具就是組織架構圖，
只要有被納入的人，
都會有相對應的權責跟職責。
事的部分：
可以將各階段的目標納入，
並將其依前後順序、因果關係實施排列，
可以使用心智圖或樹狀圖來呈現，
並檢視有無遺漏。
2.執掌:
有了上述人的架構圖之後，
就可以依其所在的崗位，
賦予應執行的工作事項，
也就是業務執掌或者工作說明書，
撰寫時務必要有動詞，
才能確認要執行什麼樣的工作，
如督導、管制、承辦、規劃….
位置不同，
動詞也會不同，
所應負的責任也會不同
3.期程:
不管那個目標，
都有它要完成的時間先後與節點，
依前面說的事的架構，
要進一步完成它的期程規劃，
哪怕是定期性的，
也都應該列出來，
單一工作可以用時間軸方式，
多項工作就要採用甘特圖了，
而且使用甘特圖還有一個好處，
就是各項工作的期程如果有衝突，
可以適時調整，
避免後續執行時的誤失。
五、實施:
計畫完成後，
當然要執行，
大家應該蠻常聽到"說、寫、做一致"
這是三位一體的，
分析、比較是屬於說的階段，
計畫則是寫的階段，
執行、查驗、行動則是屬於做的階段
1.試行:
計畫完成後，
不見得每項都可以直接執行，
或者存在著不少變數，
這就需要透過小範圍的試行，
如試營運、試賣會等方式，
都是希望藉由這樣的模式，
來檢視計畫執行中有無問題?
市場接受度如何?
評價、滿意度如何?
2.檢討:
藉由上面的試行，
可以檢討計畫中可精進的的地方，
如何做效益會更大?
推動流程是否順暢?
反應如果不佳是否該停損?
3.全面:
檢討出問題點後，
就必須要再檢視及修調計畫內容，
確認沒太大問題，
或在可容忍的風險範圍內，
就可以進入全面推動階段。
六、查驗:
推動計畫後，
不是就高枕無憂等成果，
而是要定期及不定期的檢視執行狀況，
1.進度:
確實依時間軸或甘特圖的規劃節點，
管制各階段該呈現的成果，
如定期的日、週、月、季、半年、年等進度，
或不定期的抽驗等，
進度的掌握及查驗，
可以知道時間配當是否合適?
各階段該執行的內容是否適切?
2.可精進:
執行過程中，
是否有可以優化的流程?
流程運作的前後順序是否適當?
任務分配上人力調配有無錯落?
各分工有無罅隙?
3.不適用:
有些計畫在執行時，
會有冗員或瑣事出現，
再查驗時就要將這些現象發掘出來，
納入後續檢討改進，
讓計畫執行可以更精準，
達到人力、時間、成本的最佳化。
七、行動:
完成前面六個步驟後，
這邊要執行的行動比較偏向AAR(After-action review)
這是一種行動後的反思，
不管這項計畫執行的順不順利，
不管有沒有達成既定目標，
都必須要做的動作，
藉由這樣的反思，
為下一次計畫做更好的準備
1.檢討:
檢討的部分可以很多，
以部門來看可以用產銷人發財，
以架構來看可以用人事時地物，
以流程來看可以用輸入-過程-產出，
以目標來看可以用短、中、長期，
透過這些面向的檢討，
可以運用魚骨圖的方式來呈現，
魚頭向右找原因、魚頭向左找對策，
也可以用黃金圈(WHY-HOW-WHAT)的方式來探詢，
找出根本的問題或原因。
2.調整:
藉由上面的檢討，
將相關對策或作法，
納入計畫修訂，
調整到當下能執行的最佳方案，
就可以進入下一個循環中，
再重複上述動作，
驗證執行的成果，
如果執行後都很順遂，
就可以納入部門的SOP(標準作業程序)
如果還有問題，
就再進行檢討及調整，
當然，
SOP也不是不能變動的，
畢竟，
"變"
才是常態，
尤其科技日新月異，
許多做法今年可行，
來年就不一定了，
務必保持理性客觀的心理，
來檢視各項計畫。
