本文翻譯自矽谷創業之父 Paul Graham 的 2024 年 09 月發佈的文章，文章來自 Founder Mode。
Brian Chesky 的精彩演講
在上週的一場 YC 活動中，Brian Chesky 發表了一場讓每位與會者都印象深刻的演講。我與多位創辦人交談後，他們都說這是他們聽過最精彩的演講。Ron Conway 甚至第一次忘了做筆記。我並不打算在這裡重現這場演講，而是想討論它引發的一個問題。
傳統經營觀念的錯誤
Brian 的演講主題是，有關如何經營大型公司的傳統觀念是錯誤的。隨著 Airbnb 的擴展，很多善意的人建議他必須以某種方式來經營公司，以確保公司能夠順利擴展。他們的建議可以概括為：「聘用優秀的人才，並給予他們足夠的自由去完成工作。」他照做了，但結果卻極其糟糕。於是他不得不自己摸索出一條更好的路，部分靈感來自於研究 Steve Jobs 如何經營 Apple。到目前為止，這套方法似乎效果不錯。Airbnb 現在的自由現金流利潤率是矽谷最好的之一。
經營建議的誤導
這次活動的觀眾包括我們資助過的許多最成功的創辦人，他們紛紛表示自己也遇到了相同的情況。當公司成長時，他們收到的經營建議不僅沒有幫助公司發展，反而使公司受到損害。
兩種經營公司的方式：創辦人模式與經理人模式
為什麼每個人都在給這些創辦人錯誤的建議？這成了我心中的一個謎。經過一番思考後，我得出了一個結論：那些建議其實是針對非創辦人如何管理公司。也就是說，這些建議是針對那些只是一名職業經理人時該如何經營公司的。但這種方法對創辦人來說效果甚微，甚至讓他們覺得是錯的。因為創辦人能做的事情，經理人無法做到，而不去做這些事情對創辦人來說感覺非常不對，因為這確實是錯誤的。
實際上，有兩種經營公司的方式：創辦人模式和經理人模式。到目前為止，即使在矽谷，大多數人也都默認認為，當一家公司擴展時，就需要轉向經理人模式。但我們可以從那些嘗試經理人模式的創辦人們的失落感中推斷出，確實存在另一種模式，而且他們試圖擺脫經理人模式的努力也獲得了成功。
創辦人模式的未知
據我所知，目前還沒有關於創辦人模式的專門書籍。商學院對這種模式一無所知。我們所擁有的，只是個別創辦人自己摸索出來的經驗。但現在我們知道自己在尋找什麼了，我希望在幾年內，創辦人模式能像經理人模式一樣被廣泛理解。我們已經能推測出，這兩者之間在許多方面將有很大的不同。
經理人模式的局限
經理人被教導的經營方式似乎與模組化設計相似，即將組織結構圖中的部門視為黑盒。經理人只告訴直接下屬該做什麼，至於怎麼做，則由他們自行解決。而經理人不會深入干預具體細節，因為這會被視為微管理，是不好的。
創辦人模式的挑戰
聘用優秀人才，並給予他們空間去完成工作。這聽起來很美好，不是嗎？但實際上，根據一個又一個創辦人的經驗，這往往會導致：「聘用那些專業的偽裝者，然後讓他們把公司推向崩潰。」
創辦人的困惑
在 Brian 的演講以及之後我與其他創辦人的交談中，有一個重複出現的主題是「被操縱」的感覺。創辦人覺得自己被兩方「精神操縱」——一方面是那些告訴他們要像經理人那樣管理公司的人，另一方面是當他們這樣做時，為他們工作的人。通常來說，當你周圍所有人都不認同你時，你應該假設是自己錯了。但這是一個罕見的例外。那些自己沒有創辦過公司的風險投資人，其實並不知道創辦人應該如何經營公司，而作為一個群體，C 級高管中則包含了世界上最擅長向上管理的人。[1]
打破傳統規則
無論創辦人模式最終會包含哪些特質，有一點很明顯，那就是它將打破「CEO 應該只通過直接下屬與公司互動」的原則。「越級」會議將成為常態，而不再是罕見到需要特地為其命名的做法。一旦你打破了這一限制，就會有大量的變化方式可以嘗試。
Steve Jobs 的例子
例如，Steve Jobs 曾經每年為他認為 Apple 最重要的 100 人舉辦一次休養會，而這些人並不是公司組織結構圖上排名最高的 100 人。你能想像在一般公司裡要有多強的意志力才能做到這一點嗎？但想像一下這樣的活動有多麼有益。它能讓一個大公司有創業公司的感覺。如果 Steve 發現這些休養會沒有成效，他就不會年復一年地繼續舉辦。但我從未聽說過有其他公司這樣做。所以這到底是個好主意，還是壞主意？我們還不知道。這也說明了我們對創辦人模式知之甚少。[2]
創辦人模式的未來
顯然，創辦人不可能繼續用管理 20 人公司時的方式來經營 2000 人的公司。必然需要進行一定程度的授權。至於授權的邊界在哪裡，以及這些邊界的明確程度，可能因公司而異。甚至在同一家公司內，這些邊界也會隨著管理者的信任程度而變化。因此，創辦人模式將比經理人模式更為複雜。但它也會更有效，從那些個別創辦人摸索出的成功經驗中，我們已經看到了這一點。
創辦人模式的預測
事實上，我對創辦人模式的另一個預測是，一旦我們搞清楚它的本質，我們會發現一些創辦人已經在不知不覺中接近了這種模式——但由於他們的做法與眾不同，曾被許多人視為怪異甚至錯誤。[3]
未來的可能性
有趣的是，儘管我們對創辦人模式了解甚少，這卻是個令人鼓舞的事實。看看創辦人們在面對錯誤建議時依然能取得的成就。試想一下，當我們能教他們如何像 Steve Jobs 而不是 John Sculley 那樣經營公司時，他們將能取得多麼驚人的成就。
註釋
- 更委婉的說法是，經驗豐富的 C 級高管通常非常擅長向上管理。我認為了解這個領域的人，幾乎都會同意這一點。
- 如果這種舉辦休養會的做法變得如此普遍，甚至那些已經深陷內部政治的成熟公司也開始效仿，我們就可以通過受邀參加者在組織架構中的層級來評估公司老化的程度。
- 我還有另一個不太樂觀的預測：一旦「創辦人模式」這一概念確立，就可能會出現濫用的情況。那些無法將應當授權的事務交給他人的創辦人，可能會以「創辦人模式」為藉口。而不是創辦人的經理人，則可能會試圖模仿創辦人的行事方式。某種程度上，這或許會有一些效果，但當問題出現時，結果將會相當混亂；相比之下，模組化的經營方式至少能夠限制糟糕 CEO 所帶來的損害範圍。
