🎯 只是想買支按摩槍，差點變成買按摩椅
家裡的筋膜按摩槍壞了，因為它真的很好用，
就回到原本購買的百貨想再買一隻。
接待我們的阿姨人很好，
即使我們表明只想買按摩槍，
她還是很大方招待我們試坐現場展示的高級按摩椅。
她還說：
「沒關係啦！今天買了按摩槍，
之後家裡有空間了再來找阿姨買按摩椅就好！」
本來是一段輕鬆愉快的購物體驗，
怎知沒過幾分鐘，氣氛就變調了。
她看我們對高單價商品真的沒什麼興趣、
只想花個幾百塊錢走人，就開始軟磨硬泡：
「今天買按摩椅，阿姨再偷偷送你們足部按摩器！」
「看阿姨這麼認真服務你們，幫我做個開市紅啦！」
最後甚至說出：
「貨送到之前都能退啦！
你們先幫阿姨把單做起來，之後再退掉也沒關係，
退了下個月我再自己想辦法補！」
我看得出來，阿姨不是壞業務，
相反的，她熱情、細心、願意讓客戶試用產品，
也完全不怕你把產品試壞、問問題。
只是，當「業績壓力」上身，再好的服務，也會瞬間變調。
這就是現實——
到底是在逼業績，還是在逼走客戶？
💣 那些年，我們在會議室被逼單的日子
看到阿姨被業績逼急了的模樣，
我想起過去在大公司做業務的那段日子。
大公司逼業績是很可怕的。
我們曾經整組業務團隊，在下班後被老闆關在會議室裡，
限時一個小時，無論是打電話、發訊息都好，
就是要「用盡各種方法」生出一張訂單，
否則大家都不用下班回家了！
問題是，我們的產品銷售週期動輒半年、一年，
一個小時內要「從無到有」，根本是天方夜談！
但沒想到老闆這招「把業務逼到牆角」還真的有用！
在荒謬的壓力下，
有個業務打電話拜託代理商以超低折扣先「吃貨」湊數，
最後才勉強過關，放大家走人。
雖然這招「逼業績法」看似有效，
但絕不是常態、也不是合規的作法，
甚至可能逼走好業務。
🧨 業績達標的背後，是誰在扛風險？
在大公司做業務，常常要面對兩難——
一方面公司強調合規，
沒有最終客戶的合約，絕不能先下單，
否則祭出 compliance team 伺候；
另一方面，業績逼得緊，主管各種明示暗示要你去塞貨，
甚至告訴你：「不服從就等著走人！」
小業務最可憐，一但出事了，
主管一句：「我不知道，都是業務自己搞的」就甩鍋了，
業務成了犧牲品。
代理商也是受害者，
被迫承擔「先下單、後出貨」的風險，
要是最後客戶沒簽約，他得自己把這筆貨吞下來；
如果不吃貨呢？會被貼上「不聽話的代理商」標籤，
下次有案子，原廠直接換別家「聽話的代理商」合作。
搞到最後人人自危、互不信任。
記得當年跟老闆開 one on one 會議時，
進會議室的第一件事情就是拔電話線，
因為怕被公司 compliance 監聽到我們「不能說的秘密」。
甚至有一次開車載老闆去拜訪客戶時，
在車上聊到一些業務策略，
他意識到車上有行車記錄器，立刻中斷話題。
我當時心想：「哇~ 我跟了你這麼久，連我都不信？！」
說真的，那段時間我還以為我是來從政的，不是幹業務的！
🚪 病態的逼業績文化，逼走的，是誰？
當年跟我同期加入大公司的好友：
頂大MBA畢業、個性好、背景好、腦袋清晰，
妥妥的人生勝利組、也是公司重點培育的明日之星。
可惜他的主管不懂得善用他的各種優勢，
還是拿這套舊式「逼業績」的方法來管理員工。
他忍不住問：
「我清清白白的人，為什麼要幹這種偷雞摸狗的事情？
我才不想在工作履歷上留下：
『因為被compliance而走人』這種污點！」
後來他失望離開，自己創業非常成功，
靠著自己的人脈在新創圈闖出一番名堂，募資一輪又一輪。
我相信如果當年公司好好的培育他，
他絕對會是個貢獻良多的好業務；
但當年只追求短期數字的文化，逼走了一個好人才。
有人會說，社會就是這麼現實，
捧不起這碗飯就別吃，
哪個業務身上沒有沾一點腥？
錯了！
接下來的故事要告訴你，反過來的情形會如何？
☀️ 後來我才知道，什麼叫做「被信任」
離開大公司後，我加入一間美商小公司，
當時正開始積極拓展全球業務，制度彈性開放。
第一個 quarter end，
有個案子還卡在簽呈差總經理最後一個印章，
偏偏總經理臨時出差，
眼看要晚幾天才能簽完。
以前在大公司會要求我們去客戶那邊蹲點，
想辦法問到總經理的去向，
看能不能在他出沒的地方堵到他簽名。
認真想想幾萬塊美金的案子，
這麼搞真的勞民傷財，
如果確定總經理會在出差回來後簽字，
又何必在此時去打擾人家？
老闆了解狀況後，認為案子風險不大，直接說：
「妳就直接 pre-bill 吧，這筆我們認數沒問題！」
我滿臉驚恐🙀
要知道如果是在前公司，
commit的案子最後不小心slip掉可是大罪，
他居然給我一派輕鬆要我 pre-bill？？
我像個做錯事的小孩，唯唯諾諾的問：
「要用私人信箱發嗎？還是用通訊軟體講就好？」
他反倒覺得我莫名其妙：
「就認了啊！有什麼好偷偷摸摸的？下個月記得追回來就好！」
那一刻我才知道——
被信任，是多舒服的一件事。
從那之後，我連續十年都穩定達標，
我不用再搞那些跟代理商周旋的鳥事，
也不用在心裡排演：
這段對話該不該偷偷錄音？這封信會不會被 audit？
不用每天擔心自己不小心說錯一句話、做錯一件事，
隔天就要捲鋪蓋走人。
我的時間，都拿去跑客戶、衝業績，
正正當當，也光明磊落。
💡那麼，業績到底該怎麼逼？
說到底，「追業績」這件事本身無可厚非。
但「怎麼逼、怎麼定目標」，
才是決定你能不能留住好業務、養出好團隊的關鍵。
以下是我觀察到「逼得巧、逼得動」的幾個關鍵作法：
1️⃣ 目標和時程，不該由主管單方面決定
以下是常見的情景：
年初開會，主管直接把一包數字丟下來：「今年你要做到這個數。」
沒有討論空間、也不管市場變化，只是單純的——
拿去年的業績數字，加個10%、20%，變成你今年的KPI。
背後邏輯是這樣的：
我如果定100塊，你可能只做到80塊；
但如果我訂200塊，你搞不好能撐到120。
這樣就算達成率只有60%，我還是賺到更多數字。
所以我要aim higher，聽起來很合理，對吧？
但這整套思維，從頭到尾都只站在公司立場，
完全沒考慮業務端的壓力與激勵機制。
對業務來說，我拼死拼活在追那個高到看不見的數字，
因為aim high了，導致就算我已盡力表現得比過往更好了，
反而領到較少的commission。
不是不努力，而是看著那個喊出來的數字，
久了只會讓人心涼、心累、心灰意冷。
最後，人才不是被競爭對手挖走的，
是被自己家裡的不合理預期和沉默文化逼走的。
因為沒有人敢對老闆說實話，
沒有人敢挑戰：「你說要 double-digit growth，憑什麼？」
產品ready了嗎？市場狀況合理嗎？
行銷團隊計劃可行嗎？顧問資源給力嗎？
逼錯節奏，不是逼出成長，是逼出離職信。
真正優秀的管理者，
應該和業務一起討論目標，
依據市場現況與歷史數據設定合理範圍，
讓每一個人都知道自己為什麼而戰，
這樣的「逼」才會有力量。
2️⃣ 用數據而非用情緒
我曾在《那些年，我們被 review過的金句》這篇文章中，
分享過幾句經典的主管名言。
某個月業績掛蛋，被冷冷的問：
「請問公司這個月有你跟沒有你，有什麼差別？」
掉案子時嘗試解釋自己做了哪些努力，結果換來一句：
「我知道你很認真，但我看不到結果啊！」
說穿了，這些都是沒有實質幫助，只會讓士氣更低落的話語。
業務的臉皮，其實沒那麼厚。
當主管的，如果只會情緒勒索、語言羞辱，
你逼出的不是成績，是怨氣和離職信。
相反的，以數據為基礎的討論，才是對團隊最有效的「壓力管理」：
「你的pipeline coverage應該至少是業績目標的3倍，
目前帳面數字看起來不太夠，
對於generate更多pipeline，你有什麼想法嗎？」
「這個案子 delay 的原因是預算還沒下來？
那我們從現在到開標之前還能做什麼？
有沒有什麼key man可以call以確保案子的熱度？」
這些說法不僅讓業務清楚現況，
也會感受到：
主管是真的想幫我把事情做好，而不是在找人出氣。
理性逼、才不會逼出離職、逼出抗拒。
3️⃣ 業務不是機器，也需要被照顧
我見過最會帶人的 Sales Head，
從不動不動就來一句：「最近業績這麼差，是不是上班都在摸魚？」
他會觀察你的狀態來判斷：
「這陣子狀況不太好，是有什麼健康狀況還是壓力太大？
這幾個案子卡很久了，有沒有需要我幫忙開幾個門？」
一句話，聽起來很簡單，卻展現出完全不同的管理心態——
他把你當人看，而不是當一台 KPI 產數機器。
先做人，才做業績
當業務感受到你是站在他這邊的，他自然願意為你多衝一點。
你不用每天盯著看，他反而會自動自發、想著怎麼做得更好。
✅ 結語：逼得巧，才有回報
一間公司若真的想把業績做起來，
最該投資的，是打造一個讓業務敢衝、願衝、可以衝的環境。
你不能一邊說「業績很重要」，
一邊卻用恐嚇、暗示、甩鍋來「逼」，
最後留下來的，不是數字、不是好業務，
而是只是會說場面話、會演戲的「免洗業務」。
