試想一個弔詭的現象：一間公司可能擁有極為強大的銷售通路、穩固的市場地位，卻對真正使用其產品或服務的「終端顧客」所知有限。
今天，我為一家以銀行通路為核心的金融保險業者，引導了一場「顧客旅程地圖」(Customer Journey Mapping, CJM) 內部工作坊。整個過程深刻地揭示了這個普遍性的管理挑戰：當企業的業務命脈高度依賴單一強勢通路時，往往會在公司與顧客之間，築起一道無形的牆。
這種結構會衍生出兩個核心問題：- 數據與洞察的斷裂：第一手的客戶輪廓、行為數據與回饋，都被通路所掌握。企業如同隔著一層毛玻璃看市場，難以做出精準的產品開發與服務優化決策。
- 品牌價值的依附：顧客的信賴感主要來自於強勢通路的品牌背書，而非企業自身的產品或服務特色，導致自有品牌識別度模糊，難以開拓獨立的客源。
這場工作坊的目標，便是引導團隊拆解這道牆，學習如何從「服務通路」的B端思維，轉向「理解顧客」的C端思維。
思考的鷹架：以AI賦能，加速組織的換位思考
要讓一群來自不同部門、習慣於內部流程視角的專業人士，快速切換到外部顧客視角，需要有效的工具作為催化劑。
在這次工作坊中，我導入了一個特製的GPT工具「CJM Master」，其目的並非取代人，而是作為團隊思考的鷹架 (Scaffolding)，突破「從零開始」的思維僵局。
CJM Master是我基於CJM與服務流程設計的方法論所設計出來的：
- 定義問題：團隊首先輸入分析的基礎框架，包含目標產品與客群的簡要描述。
- 建立人物誌 (Persona)：AI會依據輸入資訊，快速生成三個具體的「人物誌」草案。例如，一位為家庭尋找長照資源的40歲職業婦女 ，或是一位對傳統癌症險猶豫的65歲退休教師。這些人物誌包含了心理特徵、核心痛點與決策動機，讓討論的對象從抽象的「客群」，變為具體的「個人」。
- 生成旅程地圖 (Journey Map 1.0 & 2.0)：在選定人物誌後，AI會自動產出兩版顧客旅程地圖。
- 1.0 版是「現況診斷」：描繪該人物在當前服務流程中的體驗、情緒與痛點。
- 2.0 版是「策略建議」：這一步是關鍵。AI會整合 ERRC (增刪提降) 與 Kano兩個管理模型，提出一套兼具刪減痛點與創造亮點的改善建議藍圖。
這個流程最大的價值，在於將團隊的精力從「發散的腦力激盪」，聚焦到對一個「結構化草案」的批判、修正與深化之上。
AI僅是火種，人的洞察方能燎原
當AI的分析報告呈現在桌上，真正有價值的環節才剛開始。團隊結合自身的專業知識與實務經驗，對AI的產出進行檢視，進而挖掘出許多深層的組織洞見。
發現一：數位接觸點的「策略性孤島」現象
當企業與終端客戶脫節時，其官網、APP等數位通路，往往會變成缺乏整體策略的孤島，潛力遠未被開發。
工作坊中發現，許多數位流程存在嚴重斷點。例如，線上試算的結果無法直接帶入投保申請，或是家庭旅遊的保險無法為家人合併投保，這些都大幅增加了使用者的操作摩擦力，並將潛在客戶推向競品。
團隊亦發現，官網上可能有內容詳盡的加值服務介紹，卻沒有任何連結引導至對應的產品銷售頁面。資訊流無法順利轉換為金流，是數位通路常忽略的細節。
發現二：「關鍵時刻 (Moment of Truth)」是品牌信任的試金石
在保險業，「理賠」是少數能與客戶直接、深度互動的機會。這個微旅程的體驗設計，是危機處理，更是品牌建設。
團隊在探討「身故理賠」時，意識到服務的對象是悲痛的家屬。因此，設計的重點從「如何快速付錢」，轉向「如何提供溫暖支持」。從主動聯繫、一次性告知所有文件，到提供緊急預支款項，甚至在事後追蹤關懷，這些超越SOP的「魅力品質」服務，能建立深度的情感連結與品牌忠誠度。
發現三：外部顧客旅程的順暢，源於內部流程的整合
這是本次工作坊中，由高階主管反覆強調的核心觀念：「順暢的顧客體驗，始於順暢的內部協作」。
任何有意義的顧客體驗優化，都無法由單一部門完成。一個看似簡單的線上功能，背後都牽動著IT、法務、商品、行銷、理賠等多個部門。若沒有一個以「顧客需求」為共同目標的跨職能協作機制，各部門仍以本位主義行事，那麼任何外部體驗的改造都將窒礙難行，淪為空談。
集體的心智模式改變
這場工作坊所揭示的挑戰與機會，不僅適用於特定產業，更是所有企業在當前環境下都需面對的課題。AI提供了分析的起點，但真正的轉型，始終在於人的決策與執行。綜合本次的發現，有三個可供企業管理者思考的行動方向：
- 建立直連客戶的管道，掌握第一方數據的主權：
與其被動依賴通路夥伴，企業應主動規劃小規模、低成本的「客戶直達」試點計畫。無論是透過獨立的線上產品、社群經營或內容平台，其戰略目標是開始累積屬於自己的第一方客戶數據，從直接的互動中提煉真實的市場洞察。 - 將數位轉型視為文化課題，而非技術專案：
卓越的數位體驗，根基於強大的內部能力與組織文化。企業應思考長期的數位人才資本策略。如同標竿案例星展銀行(DBS)的啟示，IT與數位人才不再是後勤支援單位，而是驅動商業模式創新的核心引擎。這需要從根本上改變資源配置與人才投資的思維。 - 從組織設計著手，培育跨職能的協作文化：
打破部門壁壘需要結構性的解決方案。企業可考慮成立一個被充分授權的「顧客旅程先鋒隊」。賦予這個跨職能團隊明確的目標與權力，讓他們完整地擁有一個特定旅程（例如：「新客戶啟用旅程」或「售後服務旅程」）的設計、執行與優化權責，以此作為推動組織變革的灘頭堡。
這套方法論，始於一場金融業的工作坊。但其核心精神——直面顧客、打破壁壘、重塑體驗——適用於任何一個渴望在時代變革中持續成長的企業。
最後，我得謝謝三位專家共同促成此次工作坊：Stanley Lu規畫了此次工作坊專案，以及現場指揮；Kevin（常振國）老師在工作坊前的指導，以及在今日工作坊持續提供我行業專業資訊與引導思路；潘郁如顧問提供行業專業知識與現場的輔導、引導。
