【藍海策略】如何制定策略？運用價值創新思維 4 大步驟，打造實用的產品服務策略圖

新的一年、新的開始，應該有很多產品服務團隊或產品經理開始制定新一季產品計畫，但無論公司是走哪一派的目標評估方式，不外乎都要先從產品策略出發，進而長出屬於產品部門目標衡量方式來檢視成果。

我自己習慣以《藍海策略 Blue Ocean Strategy》的價值創新為基礎，再混用多家方法論找到一個快速進行與產出策略與 OKR 的方式，只要平時 Product Insights 與市場觀察累積得足夠、持續了解產業競爭生態 + 大約需要三到四週左右的時間跟團隊密集討論就可以有大致定案。整篇文章有點長，有需要的話可以直接點下方連結到指定部分 👇

📌 了解策略(Strategy)的定義 - Strategy vs Planning
  ↳ 策略 (Strategy) vs. 計畫 (Planning)
  ↳ 制定策略時如何避免計畫陷阱 (Planning Trap)

📌 步驟一、辨別你的市場 - 誰是策略的「非顧客」
  ↳ 「非顧客」的分層類型
  ↳ 找出顧客群之間的「共通點」

📌 步驟二、分析策略現況 - 價值曲線圖現況是什麼
  ↳ (1) 選擇主要關注的「顧客群/用戶群」
  ↳ (2) 找出目前各產品的「競爭因子」
  ↳ (3) 畫出自身與競爭者們的「現況價值曲線圖」

📌 步驟三、發展策略選項 - 找出屬於你的價值差異
  ↳ 四項行動架構 (ERRC)
  ↳ 從價值曲線圖導出「策略草圖」
  ↳ CitizenM 飯店策略草圖案例
  ↳ 視覺化闡述你的策略選擇與差異

📌 步驟四、取得策略共識、快速執行
  ↳ 形成組織與團隊共識、各部門分工執行
  ↳ 快速驗證市場、不斷優化調整

了解策略 (Strategy) 的定義 — Strategy vs Planning

首先什麼是策略? 多倫多大學洛特曼商學院教授 Roger Martin 簡單描述了策略與計劃的差異：

A Plan is Not a Strategy
https://www.youtube.com/watch?v=iuYlGRnC7J8

▶ 策略的定義：一套「整合性的多個選擇」，將你定位於你所選擇的賽局上，並以有利於取勝的方式展現優勢。(An “integrative set of choices” that positions you on a playing field of your choice in a way that you win.)

▶ 策略的宗旨：明確說明您希望達成的「競爭成果」，是我們認為即將會發生的情況。(Specify a “competitive outcome” that you with to achieve, here’s what we believe will happen.)

▶ 好策略的特色：必須是 「一致性(Coherent)」 與 「可實行性(Doable)」

策略 (Strategy) vs. 計畫 (Planning)

策略與計劃的差異在於：

Target for Whom: 外在真實顧客 vs. 內部執行者
Control: 你無法控制顧客 vs. 計畫者可控制成本
Feeling: 比較焦慮，因為成果(Outcome)不可控 vs. 比較自在，因為你有產出(Output)的控制權

制定策略時如何避免計畫陷阱 (Planning Trap)

接受焦慮：你沒辦法事先證明、或是確定你的策略會成功
列出邏輯、再進行微調：策略是一趟旅程，用清晰邏輯闡述你的判斷過程，如果走向不如預期、這套邏輯可透過調整，琢磨或精煉變得更好。
保持簡潔、最好是一頁內可說完：
→ 我們選擇競爭的賽局是哪裡。(Where we're choosing to play.)
→ 我們要選擇如何取勝。(How we're choosing to win.)
→ 我們需要具備什麼能力和管理系統。(The capabilities and management systems we need to have in place.)
→ 這就是為什麼能實現這個目標。(And that's why it's going to achieve this goal.)

比起制定計劃來說制定策略會更焦慮與不安，但策略可以讓你有更好的機會贏下市場。就如同 Roger Martin 教授所說：

「無法確定結果並不是糟糕的管理，而是出色的領導，因為你正在給你的組織一個成就非凡的機會。」

(Not knowing for sure isn’t bad management. It’s great leadership, because you are giving your organization the chance to do something great.) - Roger Martin

所以在開始制定策略前，先勇敢擁抱策略帶來的不確定性吧!

步驟一、辨別你的市場 — 誰是策略的「非顧客」

「非顧客」的分層類型

除非你的產品服務已經站穩業界領先地位、是主求穩定的守成者，為了避免只停留在「價值」與「成本」互相抵消的削價競爭中、或自損毛利苦撐，都應該撥出時間從藍海視角去挖掘更多潛在市場機會。《藍海策略》提到的重點不僅是專注於現有顧客，而是試圖開闢「非顧客」，非顧客的定義可能是競品的顧客，也有可能是還不知道你產品服務的人，依下圖可分成：

Current Market：你目前的現有顧客。
Tier 1. Soon-to-be 「即將成為非顧客」的人：
位於你的市場邊緣，可能是出於某些不得已才會購買產品服務，或心理上不認為自己是該產業的顧客，只要其他替代品出現時隨時會棄你而去。
Tier 2. Refusing 「不選你的非顧客」：
刻意不選擇你的市場，他們認為你的產品只是能滿足需求的一種選擇，且已被他們排除於選項之外，通常是直接或間接競品的顧客。
Tier 3. Unexplored 「未經開發的非顧客」：
位於遠離你的市場以外的其他市場，他們從來沒有想過要把你的產品視為一種選擇。

每一類顧客都可以再劃分更多細分市場，但要確保的是市場規模不會過小而失去潛力變得不值得投入。一般企業常見的策略誤區是只聚焦在現有顧客(Current Market)上、如何讓他們更快樂，這在提升現有顧客滿意度上可能是很有效的方式，但如果是為了追求持續成長，需要探索更多價值創新可能性才能找出新的動能與消費機會。

找出顧客群之間的「共通點」

進一步詢問幾個關鍵問題：

Tier 1.：讓這層顧客隨時準備掉頭的主要因素是什麼? 棄用機率多高?
Tier 2.：這些人之所以拒絕使用你提供的產品服務關鍵因素是什麼?
Tier 3.：這些人有哪些部分需求有機會被你的產品滿足或解決?

雖然各群體可能會有各自差異，但主力是要探索他們的反饋的「共通性」，並把注意力對準這些共通性、而不是差異性，我們的目的不是開發新產品線來滿足破碎市場，而是利用產品服務的共通性來盡可能一魚多吃，擴大市場份額。

💡 當然不同用戶群的「最佳體驗流程」很多時候是不同的，可以在實作產品時根據比例分流或區隔化流程，但是盡可能讓產品可服務到越多人群。

步驟二、分析策略現況 — 價值曲線現況是什麼?

接著我們從《藍海策略 Blue Ocean Strategy》的「價值曲線圖」去細看不同競爭因子上可以找到什麼機會。

(1) 選擇主要關注的「目標市場/顧客群」：

根據上一段分析，無論是現有顧客還是非顧客，先估計市場的 SAM (Serviceable Available Market) 規模與需求頻率來選擇優先進攻的顧客群體，可以借用你對市場的理解來推測、或是詢問 ChatGPT 等外部資料來估計該市場量體與潛力。

(2) 找出目前各產品「競爭因子」

根據這類市場找出關鍵的「競爭因子」，列成橫軸的多個維度，同時標注對顧客、或是對成本的「影響度高低」。

產業競爭因子要至少列出 5 ~12 個，逼迫團隊找出一些變得很熟悉而不再注意的要素。可以從產品服務供應鏈節點、各家競爭優勢出發、或是從用戶在意的元素來列，同時反映成本結構、與顧客觀點。

競爭因子如果是顧客觀點，最好是使用顧客能夠了解和重視的字詞，且消除顧客看不到或無法體驗的要素，反映策略是從市場面推動、從外到內的視角去提供顧客價值，而非組織觀點（e.g. 每秒提升熱度 vs. 熱水溫度，後者顧客比較好理解），所以也不會直接把「功能名稱」列在因子上，如果顧客可以直覺感受到功能帶來的好處，那其實就把那個「好處」列成因子就好，也更有空間去思考不同的解法。

(3) 畫出自身與競爭者們的「現況價值曲線圖」

接著決定比較的關鍵對手，最好納入產業領先者與新進競爭者，以縱軸為各因子的量化值 (0~5分)，並逐步畫出自身產品服務與競爭者們的「價值曲線」做進一步比較。

這裡的競爭者曲線我理解是「根據這一群顧客特性，列出目前市場所有產品」比較恰當，所以可能包含各種替代方案的曲線，不只是狹義的直接競爭者。如果產品服務跨足多種的需求，可以用多張價值曲線圖，也就是不同的策略群組去反映不同的市場。

畫完後我們可以得到下圖類似結果，左上寫主要關注的「顧客群/用戶群」，如果可以的話我習慣用符號註記各因子對這些顧客/用戶的重要度、以及對組織的高成本項目。舉例針對傳統旅店市場可分成兩大類型產品群組「五星級旅館」與「三星級旅館」：

步驟三、發展策略選項 — 找出屬於你的價值差異

四項行動架構 (ERRC)

價值創新 = 優化成本 + 差異化 + 快速執行

哪些因子是用戶最在乎或有感的，思考自身產品曲線可以在哪些維度提升價值、或降低成本，以形成整體定位差異與焦點。找出「有機會的差異競爭因子」，就是接下來產品策略的發展重心，同時利用實地研究或市場快速驗證，確認焦點項目是的確是用戶在意的因子。

用 四個重要行動問題(ERRC) 來展開後續思考：

消除 (Eliminate)：有哪些產業內習以為常的因子應該「消除」？
減少 (Reduce)：哪些因子應「減少」到遠低於產業標準？
提升 (Raise)：哪些因子應「提升」到遠高過產業標準？
創造 (Create)：哪些因子應該被「創造」出來，作為新的重要因子？

但難就是難在接下來「有機會的差異競爭因子」如何選擇與取捨？我根據 ERRC 從幾個脈絡來思考與著手：

優化成本因子：哪些是目前成本占比高或效益差，同時是目標用戶相對不在意的因子，有機會降低其生產或營運成本。 (↓Reduce)
較不重要的次要產業因子：那些常見、或習以為常的產業因子一直以來都被視為基礎必要項目，但是對顧客來說無差別，或幾乎感受不到價值，就可以思考降低或移除的可能性。(↓Reduce/-Eliminate)
組織的願景與理念：公司創辦的理念、與目前有沒有重點關注的方向也是一個思考出發點，比較一下現況與願景的差異，如何凸顯願景與策略一致。(↑Raise/+Create)
組織的競爭優勢：公司握有哪些優勢資源與資產，可以發展出只屬於你們的特色因子，如關鍵合夥關係、品牌聲量、流量、經濟規模與現有顧客樣態等都算是優勢資源的一種，可以思考如何好好利用。(↑Raise/+Create)
真實市場與用戶訪察：是否能從市場面或用戶面加強或發現用戶新的在意因子，實際親身走訪現場，或用人物誌、焦點訪談、市調、或其他研究訪談技巧來填補這類資訊。(↑Raise/+Create)
感性與理性訴求：不只限於功能訴求，感性訴求如社會性訴求、或是品牌形象也是因子的一種，利用感受與認知更容易創造獨特性、視野佔有率與心占率，但需要仰賴產品本身與市場溝通面的一致性。(↑Raise/+Create)
補充性/互補產品觀察：若各因素已無法突破，可思考如何從補充性服務/互補產品中發展出新的因子維度。互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值，代表顧客期待某種「整體解決方案」完整解決他們遇到的問題，可以從使用你的產品之前、之中、之後，或經歷哪些過程去觀察。(+Create)
重新定義顧客分群：不只是專注現有客戶，而是從更細微的區隔化找出顧客群變體，進而找出群體間在意因子的共通性。如果只是停留在差異性，那最終可能會因為與現有產品服務差異太大，必須發展新的產品線。(↑Raise/+Create)
產業內跨策略群組：選擇最大的兩個策略群組研究，找出彼此的差異與共通性，分別對應不同張價值曲線圖。可以先研究顧客數最多、與獲利成長最高的策略群組，如果有很小但成長很快的群組，也應該挑出來研究，試著找出群組差異的原因與融合共通因子的機會。例如飯店通常會將五星級飯店與三星級飯店設為不同的策略群組。(↑Raise/+Create)
跨足不同產業：如果現有產業的價值曲線已經無法再調整，可去思考跨產業策略整合可能性：用現有產品去同時解決另類需求。例如 NetJets 私人噴射機公司原本定位是給高奢人士的專機，在 1980 年代引入了“部分擁有權”模式，使得多人可以共同擁有一架飛機，從而分攤成本，用「共享噴射機」去解決普遍商業用戶的出差需求。(↑Raise/+Create)
觀察時代與趨勢：環境、科技、社會、觀念等趨勢哪些會關鍵性的影響你的產業，檢視這個趨勢會如何改變客戶價值，以及隨著時間經過如何影響公司的商業模式，甚至是影響產品的存在意義，接著應該要如何應對與利用這股趨勢。例如網路頻寬的爆發成長讓 Netflix 從 DVD 租賃轉移到串流「隨點隨看 (on-demand viewing)」的服務模式。(+Create/-Eliminate/↑Raise/↓Reduce)

幾個要注意的地方：

消除和創造最重要，產業一直以來存在但是可被消除的是什麼、從沒想過但是可創造的新因子是什麼?
如果曲線普遍偏上層位置、卻市占低，代表可能有供過於求、給了太多價值、或甚至是 Product-market-fit (PMF) 不匹配的狀況，可考慮從特定維度降低成本或是重新審視用戶在意因子的排序。
如果是想要搶 Tier 2 從其他競爭者的現有顧客，要特別注意顧客的轉移成本：為什麼他們要捨棄熟悉的 A 服務去改用你的服務? 這個拉力是否足夠大到願意放棄原有習慣並採取行動?
如果你非公司關鍵決策者，而是屬於特定部門，要注意你的部門可以影響哪些因子? 最好是要有幾個重要因子是跟本身部門有關，否則就要有足夠的推力去改變其他單位，但現實層面來說是相對不容易的。

從價值曲線圖導出「策略草圖」

根據你對因子的價值設定調整，從價值曲線圖畫出新的策略草圖，注意輪廓必須符合三項標準：

➊ 第一、你的策略草圖也就是價值曲線圖的「基本形狀」應該與產業一般的策略草圖有差異，不應該只是比競爭者多一點少一點功能。

➋ 第二、你的策略輪廓必須專注，不應該僅比其他產業競爭者多提供或少提供同一套要素，而且應該專注在「能提供顧客大幅躍進價值的關鍵要素」，同時「消除與減少其他次要要素」。

➌ 第三、最後，你的策略要有「清晰明確的標語」，對市場說話、容易理解、忠實反映產品，不僅是空泛的行銷口號，且對內/對外皆一致。

CitizenM 飯店策略草圖案例

讓我們回頭來看在紅海遍布的飯店業市場中，CitizenM 這個新進旅店品牌如何從價值曲線中找出自己的策略草圖與定位：

CitizenM 創辦人Michael Levie 觀察到飯店業基本都在同一套競爭要素上競爭，而 CitizenM 進入市場時，先鎖定日漸增加且量體大的 「商務旅行、週末短途旅行的旅行常客 (frequent traveler) 與移動公民 (mobile citizens)」類型的顧客，發現這類顧客通常有兩種選擇：「五星級飯店」或「三星級飯店」，意識到這兩種同產業的跨策略群組之間可能存在著藍海機會，也就是上述的 9. 產業內跨策略群組。訪談與研究後發現這群人選擇「五星級飯店」或「三星級飯店」各自有不同的原因，最終歸納出幾個重點：

(1) 只有三個關鍵要素使旅遊客決定選擇「五星級飯店」：

追求整體感覺到「奢華與美麗」
想要更「豪華舒適的睡眠環境」
想要在「方便、精華地段」的飯店

(2) 而團隊發現傾向選擇「三星級飯店」的顧客最常見因素只有「價格」：

如果預算有限且旅程較短只是為了快速宿泊，可能會以價格作為最重要的考量，但反過來對採用五星級飯店的顧客來說價格也代表價值，如果確認想要更好的住宿環境，價格上的差距就不是最主要在意的項目。

(3) 而無論是五星或三星飯店的顧客，這群人都普遍認為「櫃台」、「接待服務」、「行李員」或「門衛」都不是採購決策的關鍵：

團隊了解到櫃檯並不會給顧客帶來價值，這是一直以來飯店為了方便登記客人，以及收取住宿費才會存在，而對於一向輕裝旅行的常客而言，行李員被認為並不必要，除非主動拒絕，否則還要給小費也讓人困擾的。而高規格的櫃台往往也會給人壓力，好像沒有正裝或舉止得體就會被默默打量；旅遊常客則大多熟悉科技裝置，因此寧可自己用 Google map 等服務找出餐廳和景點位置而不仰賴詢問接待員。

💡 CitizenM 的反思：「如果沒有櫃台，是否能利用自助報到機，讓客人在 check-in 時不用排隊? 而且以多功能的『接待大使』取代櫃台人員，負責說明機器的使用方法，並以熱誠友善的方式提供協助。」

(4) 「客房規模縮小」並不會對價值有真正影響，反倒最在乎「睡眠環境」的品質：

因為「商務旅行、週末短途旅行的旅行常客 (frequent traveler) 與移動公民(mobile citizens)」這群顧客很少一直待在客房裡，即便待在飯店最主要也是為了能好好睡覺、洗澡與休息，為後續假期養精蓄銳，僅商務客戶有時會在飯店處理公事，因此對於網路的要求較高，但只要有可辦公的環境即可；而較小的客房對業者來說也意味著可以有更多客房數，創造更大的商業效益。

💡 CitizenM 的反思：「奢華的部分最在意絕佳的睡眠環境與網路環境，而不是客房大小、與又貴又慢的客房服務」

(5) 用多餘的空間創造更多新價值：

因為這群顧客自由度與行程彈性高、對於玩樂也通常很有自己的主見，移除了傳統大廳與制式化的接待櫃台，雖然沒有豪華的門面，但同時能騰出更多空間滿足用戶在當地旅遊的社交需求。

💡 CitizenM 的反思：「省去大廳後，我們能不能創造一個公共的活動空間，讓客人可以 24hr 隨時自由吃喝、認識朋友、工作與玩樂，舒適自在也方便社交」

最終 CitizenM 的 ERRC 策略選擇表如下表：

其中「消除」與「創造」是相對的，雖然消除了固有的傳統形式，但例如入住報到這件事情還是必要的流程，因此 CitizenM 創造了新的入住方式：自助報到機 + 多功能接待大使

視覺化闡述你的策略選擇與差異

依據 ERRC 排序重新排序要素因子，應該會有類似下列的策略草圖，整理出各項因子的高低與優先序，也可以很明顯的看出你的策略價值曲線與現有競爭者的差異。另外有趣的一點是即便我們知道取得「精華地段」的價格成本不低，但因為是這群用戶在意的首要因子之一，因此即便成本高昂、也是必須要負擔的部分，但我們可以在其他可替代的面向來省去成本，真正把經費用在刀口上：

2008 年 CitizenM 在阿姆斯特丹史基浦機場設立第一家飯店，為旅行常客打造了「可負擔的奢華體驗」，飯店以小型但功能齊全的房間、極簡設計和自助式入住體驗吸引了廣泛注意，不久後成績斐然，2010 年代 CitizenM 開始進軍國際市場，持續在倫敦、巴黎、紐約等大城市開設更多飯店，平均住房率達 90%，比業界平均大幅高出 80%。至於成本，每客房總成本約比四星飯店平均低 40%，人事成本比業界低 50%，飯店坪效也相當於同級飯店的兩倍。「時尚、高科技、平價」成為各大媒體對 CitizenM 的普遍讚譽，甚至部分領域 (科技應用、自助化流程等) 啟發了如日本連鎖旅店 APA Hotel 等同業開始採用類似的市場策略。

步驟四、取得策略共識、快速執行

形成組織與團隊共識、各部門分工執行

內部溝通的幾個步驟與要點：

先向高層決策者們簡述處於紅海的困境，以及展現走向藍海的必要性。
接著描述產品的標語，讓與會者立即掌握與知道產品吸引人的原因。
藉由視覺化「策略草圖」展示可能的策略選項與方向。建議產出至少兩個以上策略草圖，讓團隊與高層可以進一步討論洞見與比較。
詳細討論「消除 — 減少 — 提升 — 創造 (ERRC)」表。在實務面上一一討論該如何突破目前產業現況，而具體該如何實行來創造更高的價值。
簡單說明顧客效益。記得幫每一個策略草圖下一個容易記憶或溝通的標語，快速幫助公司未來對內對外、快速重申該策略的亮點 e.g. 用三星級的成本創造五星級的旅宿體驗。
簡述對組織的經濟效益。利用產業價值列分析每個要素的相對成本，咕雞消除與簡紹會節省多少開支。

向公司內部 Demo 與取得回饋與共識後，下一步就是交由各部門去執行，專注在各自所屬的部門可以利用什麼手段方法來落實策略，進而形成部門間各自的執行方針。例如根據 CitizenM 的策略草圖，需要由各部門合力才有辦法推動，有些甚至要向外部單位尋求協作，例如自助報到機：

快速驗證市場、不斷調整與優化

最終還是回到價值創新的主軸：

價值創新 = 優化成本 + 差異化 + 快速執行

確認公司統一認同的策略定位後，後續就要根據策略快速落地實行與試錯，下一步可以用 OKR 或其他目標管理工具衡量策略執行的情況，開始逐步接受市場考驗、隨時調整。CitizenM 也是在前兩家飯店施行成功、確認市場反饋如同預期後，才進一步擴大規模推向國際市場。

更多詳細的施行步驟與細節可以參閱同作者的《航向藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動》，希望大家都可以在藍海策略的探索過程開闢出屬於自己的一條路，有任何心得歡迎一同分享與討論。如果之後有時間、或是大家有需要，再來寫一篇如何從策略落地形成 OKR 的經驗分享。

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