資源有限，企業往往把最多資源放在聲音最大的客戶身上。表面上看，這是一種「重視客戶」的表現，但從策略角度來看，這樣的做法其實存在一個很大的盲點...
2026年已經過了3個月，一季了。現在來談企業的年度計劃已經太晚了，通常企業的下年度計畫應該在7，8月開始啟動，為什麼？因為，企業要早一點花時間分析與調查所有與客戶相關的資料，才能擬訂策略提升業績。一個簡單的道理，企業的營收來至於顧客（客戶），因此，分析顧客的交易、消費、投訴、意見….是至關重要。
但，資源有限，企業往往把最多資源放在聲音最大的客戶身上。表面上看，這是一種「重視客戶」的表現，但從策略角度來看，這樣的做法其實存在一個很大的盲點：抱怨最多的客戶，未必是最有價值的客戶。例如：一家小吃店的老闆發現5個客人有4位抱怨小菜－豆干不好吃，原因是滷得不夠入味。因此，老闆把心力投入在滷豆干這方面，讓豆干變得很好吃，但，奇怪，豆干的銷售是增加了，生意還是沒有起色？
仔細發現，肉燥飯的銷售是下滑，因為豆干銷售比重才佔營業額5%，而肉燥飯是60%，整體營業額當然會下滑。對豆干抱怨的聲音最大，策略導向才佔營業額5%的豆干，卻忽略60%比重的肉燥飯，因為，沒有肉燥飯的投訴聲音？其實，它的意見不是只有反應在「投訴聲音」，還有其他的銷售數字、交易行為、主動訪查，評價….都可以發現，可惜的是，企業若沒有建立一套CRM (Customer Relationship Management)是無法做到的，因此只能從「投訴聲音」大小來判斷。我不是要大家忽略任何一位顧客的聲音，只是資源與能力有限，關注對公司有價值的顧客是一種選擇。
有些客戶價格敏感、需求複雜、服務成本高，但實際帶來的營收與毛利卻相對有限；反而那些真正為企業創造長期價值的客戶，往往穩定、理性，甚至很少或根本不會抱怨。例如，看到排隊隊伍很長或服務很慢，就飄走的客人，通常不會主動告訴店家，有些用心的餐廳老闆會在門口裝監視器，去計算每天本要消費但又離開的客人數量，來改善服務流程，例如，在某時段（離開最多的時段）加派人力。
如果企業只是依照「誰聲音最大」來分配資源，就很容易把最好的時間、人力與能力，投入在對企業成長幫助有限的客群上，最終形成一種現象，企業每天都很忙，但卻沒有真正成長。這也是為什麼，我要呼籲企業要開始重視 CRM（Customer Relationship Management）系統。大家要注意，CRM並不只是「管理客戶資料」，而是讓企業能夠真正理解客戶價值。
CRM的核心價值，是讓企業看見客戶的真實貢獻，在沒有系統的情況下，多數企業對客戶的理解往往來自幾種來源：業務的經驗判斷、0800客服的抱怨紀錄、官網留言、管理者的主觀印象、感覺……但這些資訊往往是零散且片段的，很難形成完整的客戶認知。
CRM的價值，在於把客戶關係轉化為可分析的數據，例如：營收貢獻率、購買頻率、座談、訪查、市調、發票交易明細、點擊率等…..當企業開始透過數據、座談等工具理解客戶時，往往會發現一個很典型的現象，真正創造利潤的客戶，通常只占少數。也就是大家熟悉的 80/20法則——約20%的客戶，可能貢獻了80%的營收與利潤。
從策略角度來看，企業其實需要建立一個清楚的客戶分級概念。例如可以把客戶區分，這樣的話，無論是分析、行銷、推銷、溝通…都有專注。以餐飲業為例，可以以顧客以年齡層或工作型態分類，把顧客分為：兒童、青少年、上班族、高齡；像銀行業最實際，以存款多寡來分高中低資產客戶，想想，哪一種等級的客戶才是銀行業的最愛？速食店會給一位天天去消費的顧客買一送一的優惠？企業如果沒有清楚區分，很容易陷入一個陷阱。每到年底，許多企業都會開始討論年度策略，會議上常見的問題就是，缺乏客戶數據，很容易流於「感覺策略」。
真正有效的策略規畫，應該從客戶開始思考。例如企業可以先回答三個問題：第一，我們最重要的客戶是誰？前20%的客戶帶來多少營收？前20%的客戶帶來多少利潤？第二，這些客戶未來需要什麼？他們的需求是否正在改變？是否存在尚未被滿足的需求？第三，我們的策略是否可以滿足這些客戶？新產品是否符合核心客戶需求？行銷資源是否集中在關鍵客戶？服務能力是否支持這些客戶的成長？
CRM正是支撐這個轉變的重要基礎。因為當企業能夠真正看清，哪些客戶最重要？客戶真正需要什麼？企業應該投入哪些資源？策略就不再只是願景，而是能夠真正推動企業成長的行動。
趕快檢視或建立企業CRM，投入資源，專注顧客的需要，創造顧客價值，業績自然提升。
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