每逢高普考缺額創新高，媒體總是重複「留才困難」、「制度待修」的敘事，卻很少追問真正的問題：誰在定義「害群之馬」？從莊子出發，反思當制度無法改變時，如何將結構性壓力轉嫁為個體問題。當「找出問題的人」變成唯一解法，我們是否忽略了更大的草原正在失衡？這不只是公務體系的困境，也是現代職場共同的荒謬日常。

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從莊子到高普考缺額創新高：誰在定義「害群之馬」，誰就決定誰留下來(ChatGPT)

<p class="lexical__paragraph" dir="ltr"><span style="white-space: pre-wrap;">我後來才意識到一件事：
很多中小企業、服務業、補教業、飯店業，
不是不想要會思考的人，而是從來沒有準備好「接住」這種人。
這不是道德問題，是結構問題。
一個很常見、但很少被說清楚的矛盾
很多老闆本身其實是靠「思考」爬上來的。
他們早期會：
自己想辦法
自己踩坑
自己修流程
自己承擔風險
也正因為如此，他們心裡其實對「會思考的人」是有嚮往的。
問題出在後面。
當公司穩定後，結構會自然變成：
流程固定
容錯降低
重視穩定、準時、不出事
獎勵的是「照做」，不是「質疑」
於是出現一個斷裂：
老闆是靠思考成功的，
但公司結構只準備接不思考的人。
當「會思考的人」真的被招進來，會發生什麼？
通常不會發生戲劇性的衝突，而是這幾件事慢慢累積：
提問被視為不合時宜
思考被解讀成不服從
好奇心被當成情緒不穩
想理解全貌，被認為是越權
最後結論通常落在一句話上：
「這個人很聰明，但不適合我們這裡。」
而對員工來說，常常變成：
「是不是我能力不夠？是不是我想太多？」
結果就是——
同一類人，不斷被招進來，又不斷流失。
公司於是得出另一個錯誤結論：
「現在真的找不到人才。」
問題不在「員工太愛想」，也不在「老闆不懂人」
而在於一個很少被承認的事實：
多數組織，只設計了「執行位」，
卻沒有設計「思考的緩衝層」。
不是所有思考都應該進入決策。
但如果連一個「暫時放置、消化、解釋思考的地方」都沒有，
那這些人要嘛自我耗損，要嘛離開。
一個很低成本、但常被忽略的可能性
我後來在想：
問題也許不是「要不要用人才」，
而是能不能先做到一件更保守的事：
至少不要那麼快把同一批人用壞。
例如，在組織內部設計一個非常明確的區域：
不是即時回饋
不承諾升遷
不干擾日常營運
但清楚告訴員工：
「你現在對產業、角色、權限的疑問，
不是白痴問題，
只是不能在主流程裡處理。」
這不是民主，也不是賦權，
而是一個承載思考的緩衝層。
它存在的目的只有一個：
讓人能更早看清楚：
自己是在和結構妥協，
還是該離開。
為什麼這件事很少被真正做？
因為它解決的不是「績效」，
而是比較尷尬的問題：
人才為什麼總是走
為什麼每一代都在重演同樣的流失
為什麼老闆明明不笨，組織卻越來越沒人能接班
而這些問題，很難在短期 KPI 裡被看見。
結語：這不是理想主義，是止血
我並不覺得每個組織都該留下會思考的人。
有些結構，本來就不適合。
但至少可以做到一件事：
讓留下或離開，不要建立在誤解與自責上。
如果一個地方永遠只容得下不思考的人，
那它失去的，
不只是人才，
而是未來修正自己的能力。</span></p>

格友#88272的沙龍

為什麼很多公司其實「渴望人才」，卻結構性地留不住他們？

人才可以對公司造成巨大傷害，人才也可以幫老闆成為世界首富。

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走過職場三十年，法蘭克想在這裡跟你分享，如何讓自己在職場上丹田充沛，思慮清明的內功心法。

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惜才---傑出的策略需要優秀員工落實。成功的領導者需要人才奠定基礎。

每個拼命工作的人，心裡都會懷疑過一次：
到底是我不夠好，還是制度害怕我太好？

在某些台灣企業，績效不是用來區分強弱，
而是用來馴化強者。

你以為自己是被寄予厚望的種子。
結果發現——其實你是免費燃料。

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績效平滑化：逆向淘汰與虛假公平，台灣管理文化的沉默殺手(chatgpt)

有點不爽，雖然說明知道這是既定路線，但是看到還是會賭爛。筆者講的就是馬政府想要大幅開放外籍白領來台工作這條新聞。如果你身邊有「沒有不景氣、只有不爭氣」論點的人，現在就先放生吧，裝睡到死的人你除了踹下去以外不需要囉嗦。


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