有位很有趣的讀者來訊，說著從0開始創業到現在的小規模，也不再是一人公司，聘請了幾位同仁一同努力成長，但在這段時間卻是他最痛苦的日子，比創業初期更來的挫折與不平靜。
看著這個故事葛捷思心有戚戚焉的笑著，只差沒有拿著爆米花跟可樂坐在第一排，這並不是訕笑或局外人心態，而是恭喜這位業主在以往職場沒有經歷過的，在創業成功的路上始終還是碰上了。這是值得驕傲的，因為過去在職場沒遇上這個挫折，可能是位階不夠，不是能力不足，而是環境、舞台不足以發揮，或是有太多複雜的人事問題，一旦成為領導者，就必須正面應對，職場，往往最困難的不是事情本身，而是人。複雜的人事，其實內耗的程度不亞於創業資金的耗損，尤其當開始影響到對外發展時，績效就開始停滯，無論如何調整都很難回到當初的有效率營運狀態。
我會建議在擴展初期，盡量選擇將專業外發，資訊、財會、設計等等內容，交由外部人員專責處理，業主本身掌握進度與成效即可，仍然將大部分重心放在品牌對外的拓展與營運規劃方向，這樣既能掌握創業的初心又能掌握專業領域的績效，讓所有案子都在同一條線上努力，當只有你一人，就不會有複雜的人事問題。雖然這看起來有點鴕鳥心態，好像不是解決問題的根本方式，但，還蠻好用的，當你花錢，承接廠商就會盡力完成你的需求，而且不會哀哀叫。
當必須建立團隊的這天到來，人的問題終究還是來了，但你已經在這段時間練就了一身功夫，不須改變太多作業模式就足以應對。
建立團隊的同時，也建立一個領導者位置，讓領袖去帶領團隊去完成任務，而團隊的人選由領導去建置，由他去選擇需要的專業人才與人格特質，他只需要對你一個人負責。團隊的方向與目標，由你與部門領袖共同商討即可，這與外部廠商負責的事務沒甚麼不同，都是你付錢的。
謹記一個原則，不要干涉部門領袖的人事與選才問題，畢竟每個人的想法與做法都不會完全相同，做為業主只看結果取向就可以了。我相信你也看過很多老闆喜歡干預團隊人才的建立，然後把這群人再交給另一個領導者，結果雙方屬性不合，最後雙雙倒地，被擔架送出去，老闆再開始大肆宣揚人才難尋、遇人不淑阿。我相信，這些你很有畫面。
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