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根據PMI的統計，專案成功的機率只有35%。
有一個專案進度特別慢，幾番跟 Project Leader 調整仍沒有改善，眼看 Q1 時間見底專案還在弄榴槤，果然不出意外的馬上就要出意外，負責的 Project Leader 烙跑了！
問題在哪裡？
Postmortem 後發現此專案滑鐵盧的三個主要原因，分別是「目標不符需求」、「專案技能不足」、與「溝通失敗」。
目標不符需求
這次合作的議題有三個，過程中專案團隊有嘗試直接對其中一個議題設定專案目標，但成員對議題的理解錯誤導致定好的目標與產出都沒有被客戶接受。在同一個議題打轉不斷推遲與客戶在其他議題的對話，時間耗盡仍無法完成合作議題的目標設定無法滿足客戶應用需求。
專案技能不足
Project Leader 的專案管理的認知與技能不足。Project Leader 收到目標無法展開 WBS，沒有適合產出來引導專案成員核對工作內容與時程評估。少了 WBS 也無法跟客戶回報進度或動態地與資源單位協調資源。
溝通失敗
Project Leader 是統合內部意見對外溝通的重要窗口卻被客訴溝通有問題，客戶反應無法理解 Project Leader 會議上想表達的意圖，最終逐漸失去耐心。對內溝通也有狀況，會議中成員經常各持己見，Project Leader 無法統合結論與行動方案。
再仔細觀察會發現這三個問題有優先順序，必須先重建溝通管道與重拾客戶信心，在逐步釐清客戶需求與進行內部的專案管理 OJT，一步一步來。
解決方案
了解問題後必須對症下藥。
提升溝通效率與決策品質
更換有經驗的 Project Leader、重新部署專案人員與擬定好會議流程 SOP。新的 Project Leader 要重建客戶的對話窗口，取回信任度再度回復合作關係。好的會議 SOP 確保會議有效性，會前要提前安排，有明確的會議目的，包含提供事前資料準備給與會人員；會議中主席必須主動核對與會人員認知落差或澄清有疑慮的議題，會後要做好總結、提供會議紀錄與行動方案並落實進度追蹤。
聚焦組織目標
重建溝通管道後再來對焦客戶組織目標，要回歸到客戶的實際需求。請客戶提供所屬組織目標來識別合作機會，從中確認雙方的共識的專案目標。有目標後再按照 Smart 原則展開 KR 與 Roadmap 設定，喔！別忘了 KR 與 Roadmap 設定完成後要再跟客戶核對，雙方確認無誤才算完成專案目標的設定。
專案管理 OJT
導入簡化版本的專案管理模式。包含建立一個 All-in-one 的 WBS 模板、識別 R&R 與合理安排 Schedule。 WBS 模板會把必要資訊呈現給 Project Leader 進行有效管理。R&R 的設定強調 Ownership，確保承接任務成員正確理解進一步建立自己的行動項目與產出。最後再把每項工作項的起始與結束 schedule 跟 WBS 模板整合在一起。一目了然的專案管理模式讓經驗有限的 Project Leader 也能順利執行專案。
結果
原本接手專案的時候，期望是用最短的時間重啟，原本預期大概兩週就可以處理好，結果如同上面提到的問題點，狀況太嚴重真的不得不打掉重練。到從重組團隊到重建客戶關係、確認客戶需求到專案目標設定與內部培養內部專案管理能力到現在專案可以正常運作，前後又花了差不多兩個月的時間。好加在這次專案經過調整後，再次受到客戶認同願意接受共同討論後的專案目標設定；WBS 也順利展開讓專案成員與資源單位知道接下來該如何配合。最後有把成功把客訴量降為 0，這點是我個人感到最滿意的地方。
