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幾個月前參加一個活動，有人拋出了一個問題：👉「你有計算過，你在公司的產值一年是多少嗎？」
這個問題讓全場討論沸騰，我一時間答不出來。做業務相關工作的朋友很快就能算出來，因為他們的產值等於一年做了多少業績；但對非業務單位的人來說，答案就模糊得多。
1. 業務的產值：最直觀的數字
在我過去的業務經驗裡，產值等於成交：
房子賣出去，收取的服務費是多少？
一檔廣告賣了多少錢？
不動產管理，場地租了幾天，收了多少租金？
這些數字一清二楚，也能直接被拿來當作產值。
2. 管理與行銷的產值：間接卻不可或缺
當我在做樓管時，雖然一個人要負責幾十個專櫃，看起來跟業績綁在一起，但角色其實偏向營運管理，而不是扛業績。這時候，能否用「抽成比例」當作我的產值？
到了行銷單位更抽象了：
我們投入心力做產品企劃與行銷案，卻不是實際把商品推到顧客面前的人。
那麼，我們的產值是企劃書的價值？是品牌知名度？還是銷售成功的間接助力？
這些問題沒有唯一答案，但值得思考。
3. 後勤單位的產值：怎麼算？
最讓人難以計算的是後勤單位。假如我這個位置被裁掉，公司會花多少錢去找外包或顧問來接手？這個數字能不能算是我的產值？
有些公司甚至推行「部門利潤中心化」：
IT 部門要把工作量標價，其他部門要用「預算」購買服務。
若內部報價太高，部門甚至可以外包出去找更便宜的選項。
在這種制度下，每個人都像是小公司，必須讓自己的「服務」有競爭力。
聽到這樣的模式時，我覺得震撼，也覺得殘酷。因為這意味著：
👉 在公司內部，你就是一個商品。
4. 從產業角度推算：薪水的背後邏輯
活動中有人提到: 在產品定價的世界裡，成本通常只佔總價的一小部分：
化妝品、保養品：成本大約是售價的 8%～12%。
餐飲業：食材成本可能佔到 30%～40%。
同樣地，我們的薪水其實也可能對應著產業的利潤結構。利潤高的產業，人才的「成本比例」就能更低，因為價值被後端加乘；利潤薄的產業，人才成本比例就會被拉高。這或許是另一種看自己「薪資與產值關係」的角度。
5. 省思：如果你是一個商品，你怎麼定價？
最後我帶走的思考是：
不要高估自己，否則定價太高，市場不買單；
也不要低估自己，否則你會賤賣自己的專業；
真正要問的是：你的工作，對公司來說「解決了什麼問題」？「創造了什麼價值」？
在 AI 崛起、工作隨時可能被取代的時代，這個問題更值得每個人反覆追問：
👉 如果你是一個商品，你值多少？你的存在能替公司創造什麼樣的貢獻？
✍️ 下一次當你盤點自己的職涯時，不妨把這個問題拿出來重新檢視：
我現在的角色，對公司產值的定位是什麼？
如果我要開出「我的報價」，我會怎麼寫？
在市場競爭中，我的服務有沒有不可替代性？
因為答案，不只影響你領多少薪水，更決定你在職場上能走得多遠。
