作為跨國集團的一個分支利潤中心投資實體，它的任務目標繁多。就我當時被授予的任務，大致上是，達成預定的營收目標和毛利率，市場佔有率提升的預定百分比和本地投資生意的可持續性（Sustainability )。
換句話說，就是必須達到生意的成長，取得利潤，奠定後續發展基礎。在這些最頂層的任務指標下，所有制定的行銷計畫和資源分配，都必須為那些目標來服務。熟悉自身任務指標是必要條件
年度預算就是在確定他們所要的，和我們所想做的做一個完整規劃，制定策略，加上有時間順序的執行步驟。經過溝通，必要時；得做出調整。對上級而言，他們可以預先了解所稱的諸多目標達成的可行性。還有一重要的功能，讓集團內所有團隊留下白紙黑字，好用來做日後逐月逐季的監控。這就是整齣戲碼的架構。
個人觀點，分區負責人的專業態度應該為自己責任範圍負全部責任。因為，身為最了解市場的人，又是安排資源使用的人，包含人力資源，和策略執行者，必須有能力整合所有條件，盡力達成任務。簡單說，弄清楚公司高層要什麼，自己做出判斷其達成的可行性，然後，告訴公司你將如何達成任務？那就是年度預算書檢討過程的必要元素。
自詡完善自身職責
一般正常集團整體年度預算的形成，多半是由下而上堆積而成。集團頂層的執行長是制定願景，傳達任務指標，具體化生意目標，外加集團的行銷戰略。這些指標會明確傳達至各層組織，包含下屬的區域中心和各國分公司，做為制定計畫的規範。各分支機構就按現有基礎，加入新資源的投入和預設的回報，制定出新年度的營業規畫和財政計畫書。這樣的運作我在加入這跨國企業第二年後就已經習慣，而且相當得心應手。
外在因素不可測
只是，集團系統再大，人還是最重要的組成元素。尤其，以執行長（CEO)為核心的組織結構，他個人的領導風格就可以讓公司的文化全然不同。在加入那個國際大家庭才短短幾年，就遇上了執行長從瑞士籍換成了德國籍人士。也正因為這麼一個人事的變化，他就能引起整個集團的大震盪。只是，沒想到我個人那麼快就捲進去一個強大的暴風圈內。
選擇盡忠職守
古人早有一說，一朝天子一朝臣，我算是體會到個中滋味了。新加坡會議之前，我還以為台北會議只是一個低氣壓臨空。新加坡會議的當下，我完全意會到，那絕對是個逐漸醞釀的暴風雨。我若不把我的小茅屋加固強化，暴風雨過後怕會被一掃而空。當然，如果暴風雨夠強大，再強固的茅屋也照樣會被吹走的。我當時仔細思考，還是得拿出骨氣，必須固守我負責的那一塊園地。
AI 生成
‘’堅持‘’本身成了大賭注
我做出了抉擇，我決定堅守立場。我告訴我的上司，我決定忠於我們已經做成的協議，也對我的部屬信守承諾，我無意修改我的預算書。總公司如果不認同，他們必須說出個可以令人信服的道理，然後合法解僱我。
這個決定對我的上司來說，是一個明確的姿態，他會如何利用這形勢去和他的上司談判，那是他的工作，我無權置喙。
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