作者：張容榕 | 銘傳大學國際企業學系副教授
研究興趣：文化創新、創業生態系、數位轉型、資源巧謀
同一個概念，為什麼會導向截然不同的結局？是運氣，還是我們忽略了什麼？
Besharov 與 Smith 在 2014 年發表於《Academy of Management Review》的文章，透過重新梳理文獻提出了一個精彩的解答：問題不在於組織裡有「幾種」邏輯，而在於這些邏輯是如何被「配置」的。
多重邏輯不是一種狀態，而是一種「配置」
過去我們常問：「這家公司是否受到多重邏輯影響？」但作者認為這問錯了方向。幾乎所有組織都身處多重邏輯之中。真正的關鍵在於這多重邏輯在組織內部的「異質性變異」（heterogeneity）。為了打開這個黑盒子，作者提出了兩個關鍵的分析維度：
- 相容性（Compatibility）：這指的是不同邏輯在「目標」層次上是否一致。作者特別強調，手段的不同還可以協調，但如果是對「組織為何而存在」的根本目標打架，那就是低相容性。
- 核心性（Centrality）：這指的是這些邏輯是否都進入了組織的「核心運作」。有些邏輯只是掛在嘴邊（邊陲），有些則深深影響著使命、策略與資源分配（核心）。
透過這兩個維度的交織，作者讓我們看清組織內部的四種「政治地景」，並用經典案例說明了為何有些組織會吵架，有些卻能相安無事。
第一類：衝突型組織（Contested）——戰火不斷的戰場 （低相容性 x 高核心性）
這是最常見的「悲劇」劇本。當兩種互不相容的邏輯，同時佔據組織的核心位置時，衝突就會變得廣泛且難解。
以 BancoSol 這家微型金融機構為例，它同時想當「銀行」（追求利潤）又想當「社福機構」（扶貧）。這兩個邏輯在目標上本質衝突，且因為組織在招聘時同時找了銀行家與社工，讓這兩股勢力在組織核心分庭抗禮。結果就是無休止的內鬥，導致員工離職與執行長下台。這裡的教訓是：當不相容的邏輯同時掌權，結構性的衝突將不可避免。
第二類：疏離型組織（Estranged）——貌合神離的冷戰 （低相容性 x 低核心性）
如果兩種邏輯不相容，但其中一種並未進入核心呢？這就會形成「疏離型」組織。
以加拿大的文化組織 CFHR 為例，雖然外部政府要求導入「市場邏輯」（績效、獲利），但這與內部的「專業保存邏輯」衝突。於是，組織雖然表面上應付外部要求，但核心運作仍由專業邏輯主導，市場邏輯被推到邊陲。這種組織雖然沒有爆發大戰，但內部往往存在著一種疏離感與潛在的緊張關係。
第三類：對齊型組織（Aligned）——快樂的雙核心 （高相容性 x 高核心性）
這打破了我們認為「一山不容二虎」的迷思。如果兩個邏輯在目標上是一致的，它們其實可以同時由核心主導。
Discovery Center 這家幼兒教育中心就是好例子。它受到「國家科層邏輯」（法規、標準化）與「專業幼教邏輯」（兒童福祉）的雙重影響。奇妙的是，這裡的老師認為遵守國家法規就是在保障兒童福祉，兩者目標高度一致。因此，即使受到雙重束縛，組織內部衝突卻極小，因為兩個邏輯相互強化。
第四類：主導型組織（Dominant）——眾星拱月的和諧 （高相容性 x 低核心性）
最後一種情況是，組織內雖然有多重邏輯，但只有一個是老大（核心），其他的則是快樂的配角（邊陲），且彼此目標相容。
例如現代建築事務所，有些是以「商業邏輯」為主導，技術與美學邏輯則作為輔助工具。在這種結構下，雖然有多元聲音，但因為主從關係明確且目標一致，組織內部幾乎沒有衝突。
反思：命運是可以設計的
Besharov 與 Smith 的這篇文章，不只是在做分類，更是在強調「能動性」（Agency）。組織並不是只能被動接受環境給予的邏輯壓力，管理者可以透過「手段」來調整邏輯在組織內的位置。例如：透過招聘策略（要找基本教義派還是跨界人才？）、社會化過程、以及使命的設定，來決定要讓哪些邏輯進入核心，以及如何調和它們的相容性。
多重邏輯本身不是問題，問題在於如何「安放」它們。 透過理解相容性與核心性，管理者才能從無止盡的價值衝突中抽身，將混亂轉化為組織的結構優勢。
參考文獻：
Besharov, M. L., & Smith, W. K. (2014). Multiple institutional logics in organizations: Explaining their varied nature and implications. Academy of Management Review, 39(3), 364–381.
