之前在 Podcast 對談時，我特別提到一個核心概念：身為主管或是教學引導者，你必須展示對於「好的指令」的評判能力。也就是說，你需要展示什麼叫做夠好的指令，並且不吝嗇地給予他人這些內容，讓團隊與學生能從中汲取專業知識，或是學習如何模仿。
要讓一個人從零寫出完整的指令其實非常困難。好在現在有 Meta-Prompting（元提示詞）的概念，但在執行之前，有一個更重要的前提：你必須先具備一個清晰的思維框架或解題框架。有了框架，你才有辦法引導 AI 產出真正有用的提示詞。以近期的教育訓練為例，我會使用製作 Codex Skills 時的架構。我們會釐清一個好的 Skills 應該具備：
- 目標
- 程序
- 禁止事項
- 成功要件
- 失敗要件
- 參考來源
當你掌握這些基本概念，然後將你想要創造的 Skill 內容，以幾句話描述清楚，接下來就能讓生成式 AI 根據這些要素產出符合要求的一組完整提示詞。同樣的道理，我也用這種方式讓學生了解，必須先建立「知識架構」，再讓 AI 幫你生成指令，接著用這組指令去跟 AI 互動。加上對 AI 工具的熟悉度（例如運用 ChatGPT 的 Deep Research 或 Gemini 的查核功能），我們就能有效地將回答限縮在特定範疇內。
在這樣的流程裡，我們會清楚感覺到「人」在其中是有價值的。這是一種「你在要求模型協作」，絕對不可能變成「模型帶著你思考」的狀態。
過去我其實很難把這件事情講清楚，直到我理解了這種「將知識封裝在提示詞中」的概念。在這學期的《國際企業管理》課程裡，我大量進行了比較完整的實踐。例如，今天，我讓學生在課堂上直接操作以下這組提示詞：
你現在是一位國際企業管理分析助教。請幫我分析〔國家／企業／產業〕在全球供應鏈中的位置，並回答以下問題：
- 這個國家或企業目前主要扮演什麼角色？
- 這個角色有多少是出於比較利益，也就是因為它在某個環節的機會成本較低；又有多少是出於制度限制、歷史路徑、國際政治壓力、技術門檻、品牌控制或通路控制？請分清楚「自己選擇專注在這個環節」與「被迫停留在這個環節」的差別。
- 請說明誰從這種分工中得到較高收益，誰雖然有工作與收入，但較難往上走。
- 如果這個國家或企業想從代工、製造或中段供應，往品牌、行銷、設計、通路或高附加價值環節移動，會遇到哪些實際障礙？
- 不要把文化差異說成天生特質，也不要直接把結果解釋成「這個國家的人比較適合做某件事」。請用「效率理由」與「權力理由」兩條線分開分析。
- 最後請給我一個結論：這個位置比較像是主動選擇，還是被全球體系框住而產生的結果？或者兩者都有？
請用簡單清楚的語言回答，分成A到F六個段落。
在教學現場，我的重點從來不只是讓學生複製這段提示詞，開啟 Web Search 完成結果後複製貼上。我花費大量的時間告訴他們，為什麼我要這樣設定。
我向學生說明的內容包括：
第一，這組提示詞背後運用了多少思維框架。
傳統經濟學教科書多半只談「比較利益」，假設國際貿易是完美的互惠系統。但在現實中，國家與企業面臨的往往是政府的制度支持、歷史路徑依賴，甚至是地緣政治的角力。要求 AI 區分「主動專注」與「被迫停留」，並強制它用「效率」與「權力」雙軌來分析，就是要打破 AI 生成罐頭答案的慣性，要求它採用真實世界的政治經濟學視角。
第二，在什麼樣的情況下，我們需要建立像這樣的提示詞。
對於學生來說，這是一個將「教科書經驗」轉換成指令，並利用生成式 AI 的整合能力，所創造的一種混合式學習體驗。當他們不再盲目相信標準答案，而是懂得用框架去引導機器挖掘真相時，學習的層次就改變了。
順著這個邏輯，在同一堂課的後半段，我進階帶入「霧中投資（Investment in the Fog）」的模擬演練。真實的國際商業環境充滿雜音，當企業要進入一個陌生的國家設立工廠時，面對的往往是不透明的資訊。
我要求學生扮演跨國企業的評估團隊，選擇成為主張進入的「鴿派」或主張撤退的「鷹派」。他們必須閱讀並解讀國家發布的國際收支平衡表（BOP）、資本流動數據，以及子公司的治理訊號。在現實中，有些國家的宏觀數據是經過修飾的（例如宣稱經濟大好，但工業用電量與夜間照明卻持續下滑），而企業內部也存在隱瞞壞消息的代理人問題（Agency Problem）。學生必須將這些觀察到的情境資訊寫入提示詞，並指定 AI 扮演「董事會的獨立風險稽核員」來挑戰他們的決策。
這套教學方法翻轉了學習的流向。學生不再單向接收理論，他們必須先把知識轉化為檢驗與對話的「篩選標準」。當他們看到 AI 根據自己的指令與條件，指出投資案中的致命盲點時，他們體會到的不是 AI 有多聰明，而是「自己設定的分析框架有多麼重要」。
這能提供給教學者與企業主管什麼體會？
我認為，是知識傳承的載體與成本改變了。過去，要培養一個具備全局觀的經理人，需要多年實戰經驗的累積。我們很難把腦海中那些隱性的商業經驗、判斷地雷的直覺，具體地交接給新人。
但現在，一個架構完整的 Prompt，本身就是一種封裝好的專業知識。當主管清楚定義了分析的角度、禁止進入的盲區，以及評估成功的標準，這段提示詞就具備了管理價值。它不僅能引導機器產出高品質的報告，更能成為員工學習專業思維的輔助架構。同仁在操作、測試與微調這組指令的過程中，實際上就是在吸收主管的決策邏輯。
這就是為什麼主管必須展示建構 Prompt 的能力。一個好的 Prompt 根本不需要擔心別人拿去用，因為它反映的是你對問題本質的拆解與建構能力。你分享出去的不是一個偷懶的工具，這是一套經過驗證的管理思維。當團隊中的每個人都能使用這個帶著的你經驗的框架去解決問題時，組織的整體思考水平就會在無形中被拉高。
