從海外派駐、同性伴侶，到回到前公司談 DEI，我重新思考一間公司怎麼讓人留下來
從海外派駐、同性伴侶，到回到前公司談 DEI，我重新思考一間公司怎麼讓人留下來
離開前公司幾年之後，我以「前員工」的身分，被邀請回去做一場內部 DEI 講座。
主題是 LGBTQ。
那其實是我還在職的時候，就一直想在公司裡做的事。只是當時的我，沒有那個位置，沒有那個權限，也沒有剛好的時機。
那間公司不是一間不好相處的公司。
相反地，那裡有很多認真、誠懇、做事很細緻的人。
可是，當年我被派到新加坡工作的時候，我的同性伴侶，在公司的制度裡，並不存在。
我寫這篇文章，不是為了批評前公司。
剛好相反。
正因為那是一間有很多好人的公司，我才更覺得，DEI 不能只靠「人的善意」。
離職後，前公司找我談一個我一直想做的題目
最早談到這件事，是在東京車站附近。
應該是丸之內大樓或新丸之內大樓一樓的某間咖啡店。那是一個明亮的白天，像是午餐後，也像是順便交換近況的時間。
對方是我前公司的同期。
我們從內定者時期就認識。雖然沒有在同一個課工作過，但一直是可以自然聊工作，也可以聊私生活的人。她大概也是我在前公司裡，最早出櫃的對象之一。
那天，我們一開始只是像平常一樣聊近況。
聊工作，聊她剛調到的新部門，也聊一些生活上的事。
聊著聊著，她說：
「對了，我現在的部門，好像會開始處理 LGBTQ 相關的主題。」
我記得自己好像立刻坐直了一點。
她後來調到負責集團整體永續與 DEI 的部門。當部門裡開始討論 LGBTQ 相關企畫時，她想到了我。
「你會願意幫忙嗎？」
我幾乎沒有猶豫，就說：「我想做。」
我一直想在前公司裡做這件事。
我大學畢業後，進入那間日本製造業公司。剛開始在日本的事業部，負責生產計畫、採購、預算管理、銷售子公司相關業務。後來被派到新加坡，負責亞太、中東、非洲等地區的事業管理。
我的工作重心，是銷售、利潤、庫存、銷售公司、代理商，以及組織改革。
我很喜歡那份工作，也以那段經驗為榮。看著數字，和各地法人、代理商一起思考如何推動區域業務，這些經驗到現在都還是我的底子。
可是，在職期間，我沒有辦法在公司裡主動推動 DEI 或 LGBTQ 相關的主題。
不是沒有興趣。
其實一直都有。
只是我不是人資部門的人，也不是負責制度設計或組織開發的人。我在的是事業部，是直接面對業績、預算和營運的商務部門。加上我長期待在海外，和日本總部相關部門的連結也沒有那麼深。
所以，離職之後，還能以「前員工」的身分被想起來，我真的很高興。
同時，也有一點複雜。
公司裡不可能沒有 LGBTQ 當事人。一定有。
可是，要把公司裡當事人的聲音收集起來，再傳達給經營層或人資部門，並不是一件容易的事。
你不能對一個還沒有出櫃的人說：「請你來說說看。」
因為一旦說了，對方在職場裡的位置、人際關係，甚至未來的工作，都可能受到影響。
公司內部的人要站出來說這件事，有時候風險太高。
而我已經離職了。
我的家人、身邊的人，大多知道我是 gay。我也已經和台灣人先生在台灣結婚，並且持續在網路上分享同性婚姻、日台夫夫生活與 LGBTQ 相關的內容。
當然，不是每一個人都能這樣做。
但如果我剛好站在一個可以說的位置，那我不說，還有誰能說呢？
後來，我和那位同期一起構思企畫。由一位前員工來參與這種主題，對公司來說並不簡單。負責的部門和主管也很慎重，安排了面談，仔細聽我能分享什麼。
我談了自己離職後做過哪些 LGBTQ 相關活動，也談了在前公司時遇到的困難，以及當時的主管和同事是怎麼對待我的。
我對那家公司有敬意，也有感謝。
但制度上，確實有我感到困難的地方。
我盡可能把這兩件事一起說清楚。
最後，我以「前員工的 LGBTQ 當事人」身分，回到前公司做內部對談與講座。當天的參與人數比預期多，後續觀看錄影的人也不少。聽說，那成了負責部門裡參與數和觀看數都很高的內容。
讓我印象最深的，是活動後收到的回饋。
很多人說，我不是帶著怨氣在說這些事，而是和前主管、前同事一起，很自然地回顧過去。那個氣氛是溫和的，甚至讓人感到安心。
這對我來說很重要。
因為前公司對我而言，是很重要的地方。
那裡有很多認真、誠懇、細緻的人。那是一間很有日本傳統製造業氣質的公司，有技術力，也有全球銷售能力。我在職期間，也曾參與公司重要的結構改革專案。
那是一間有「不變的好」的公司。
但同時，也是一間要改變時並不容易的公司。
所以我想把這件事，寫成一個問題，而不是一份控訴。
好人很多的公司，更不能把 DEI 只交給「好人」來支撐。
我在前公司，遇到很多好人。主管、同事、客戶裡，都有理解我、自然對待我的人。我出櫃之後，也幾乎沒有因為性傾向而被明顯改變對待。
我到現在都很感謝。
可是，在公司的制度裡，我的生活被當成不存在。
我想重新思考的，就是這個差距。
新加坡派駐，對我的職涯來說幾乎是理想安排
那是 2015 年，我進公司第五年左右的事。
在品川車站前一棟大型辦公大樓裡，我被主管叫到一間小會議室。被單獨叫去談話時，通常就是人事相關的事。所以走進會議室時，我心裡大概知道：「啊，終於要來了嗎？」
主管談的是新加坡派駐。
海外派駐這件事，在那之前已經被提過幾次。我本來就很想在海外工作，也想在亞洲做區域業務。對我來說，新加坡的亞太銷售統括公司，幾乎是理想中的職涯機會。
我大學念的是國際相關的學部，也一直希望能用英文和中文工作。能在亞洲的銷售統括公司，看著各地銷售公司與代理商，推動整個區域的事業，對當時的我來說，是沒有理由拒絕的機會。
我當場就表達了正面的意願。
可是，生活上，這不是一個簡單的決定。
我在東京，有一位一起生活的同性伴侶，也就是現在的先生。
我們在 2013 年，已經在東京一起買了房子。那是駒込的一間公寓。
那間房子，對我來說不是單純的不動產。
它和我向家人出櫃的過程幾乎是連在一起的。那是我們把彼此的關係，變成某種生活形式的方式。當我們一起在買賣契約書上簽名時，我甚至覺得，那有點像是在婚姻登記書上簽名。
在日本，我們不能結婚。
所以買房子，某種程度上，是我們用自己的方式成為家人的手續。
在新加坡派駐前，我們也一起去銀座買了戒指。
我們走了幾間精品店，最後在一開始就很自然地把我們當成同性伴侶接待的 Tiffany 買下戒指。在日本，我們並沒有法律上的婚姻關係。可是那枚像婚戒一樣的戒指，對我而言有意義。
現在回想起來，那也許是我心裡某個小小的願望。
希望有人注意到。
希望有人問起。
希望我可以有機會說：「這是我的伴侶。」
海外派駐，對職涯來說是很大的機會。
可是對生活來說，卻像是要暫時放下好不容易才建立起來的家。
我對主管說：「我有同性伴侶」
雖然我很想接受新加坡派駐，但在那個會議室裡，我還是有一件事必須確認。
我對主管說：
「我有一位同居的同性伴侶。公司在海外派駐的制度上，會怎麼處理？」
現在回想起來，光是說出這句話，就已經很緊張。
對我來說，那是生活的核心。可是對公司來說，那很可能不是既有的人事流程中曾經想像過的狀況。
一開始，對話有一點對不上。
主管似乎把「同居的伴侶」理解成「沒有結婚的女朋友」。所以話題自然變成：如果沒有登記結婚，就不能以配偶身分處理。
我只好再說一次。
「不是，是同性。是男性伴侶。」
那一瞬間，空氣稍微變了一下。
但不是不舒服的變化。也許有一點驚訝，也許有一點不知道該怎麼反應，可是主管沒有把這件事草率帶過。
當時，已經有一些企業開始把同性伴侶視為配偶來處理。我也把那些案例告訴主管。不是因為我想要被特別對待，而是希望公司知道，已經有企業開始面對同樣的課題。
主管後來私下幫我去問了熟識的人資主管。
在這個過程中，他也有事先確認，這件事可以對誰說、說到什麼程度。這對我來說非常重要。
出櫃的內容，如果在本人不知道的情況下被傳出去，會造成很大的不安。主管願意慎重處理這一點，我到現在都很感謝。
結果是，公司的制度沒有變。
海外派駐時的家屬同行、津貼、住房補助、返國規定，都以法律上的配偶或家屬為前提。同性伴侶不在那個制度裡。
主管後來很抱歉地跟我說：
「什麼都做不了，對不起。」
大概是那樣的氣氛。
我沒有再爭取下去。
我記得自己大概是說：
「您願意幫我問，我已經很受鼓勵了。我知道這很難。既然公司給我這個派駐機會，我會好好工作。」
那不是場面話。
我是真的這麼想。
公司有公司的制度。組織不可能因為一個人的個別情況，馬上改變整套制度。我也不希望因為這件事，讓派駐本身變得複雜。
更重要的是，我想去做那份工作。
所以最後，是我退了一步，以完全「單身者」的身分前往新加坡。
可是現在回頭看，那個場景裡，其實濃縮了很多職場 DEI 的難題。
沒有人冷漠。
主管誠懇地聽我說。
也去向人資確認。
也注意了資訊分享的範圍。
可是，制度裡沒有的東西，在制度中就是處理不了。
我遇過很多好人。
可是，制度裡沒有我的位置。
這兩件事的差別，非常大。
人的理解當然重要。遇到理解自己的主管、自然對待自己的同事，對當事人來說，會被救很多次。
但是，如果一個組織只依賴個人的理解，那換一個主管、換一個人資窗口、換一個部門，結果就可能完全不同。
而且，很多人是不會說的。
說不出口，就自己調整。
制度不適合，就自己負擔。
撐不下去，就安靜地改變選擇。
公司看到的，可能只是一次婉拒調職、一次離職，或一個人的職涯選擇。
但在那背後，可能有一段沒有被說出口的生活。
我只是剛好說得出口。
我也剛好遇到願意聽的人。
但即使如此，那種「我在制度外」的感覺，還是跟著我一起上了飛往新加坡的飛機。
在拉麵店，我又出櫃了一次
到新加坡之後，大概過了半年。
當時我主要負責 SCM 相關工作，那也是我在東京就很熟悉的領域。新加坡的主管在這方面很信任我，也常常把事情交給我。
那位主管很會工作，判斷很快，講話也很直接。某種程度上有一點日系企業裡常見的體育會氣質，但他對部下和後輩很照顧。
有一天，下班後他問我：
「要不要去吃個拉麵再回去？」
我想，他是在照顧一個單身派駐在新加坡的部下。
那是一間在新加坡河邊、日式餐廳聚集區裡的拉麵店。一開始，我們真的只是要吃碗拉麵而已。
可是我心裡想，也許差不多可以說了。
我對職場出櫃，有一個自己心裡的「半年規則」。
和一個人一起工作大概半年後，我會觀察，這個人是不是聽了之後，關係也不會變。是不是仍然能照常工作。是不是不會隨便告訴別人。是不是能讓我不用一直把生活藏起來。
出櫃不是只有勇氣的問題。
當然需要勇氣。可是更重要的是，你必須判斷對方和環境。說了之後，職場位置可能會變，人際關係可能會變，甚至有可能在自己不希望的範圍內被傳出去。
那位主管，接下來還要和我很近地一起工作很久。我也覺得，如果一直把自己是 gay、在東京有男性伴侶這件事藏起來，會越來越不自然。
所以那天晚上，我決定說。
吃拉麵吃到一半，我說：
「我有件事想先跟你說，可以嗎？」
然後我說：
「我的伴侶是男生。」
主管的空氣稍微變了一下。
但不是拒絕。反而像是他瞬間判斷出，這件事不能隨便處理。
「等一下、等一下。」
他大概是這樣說的。
「這麼重要的事，怎麼可以在拉麵店講。」
說著，他點了日本酒，又加點了幾樣小菜。
現在想起來，其實有點好笑。
在拉麵店吃到一半，突然開始出櫃，主管判斷這是「需要日本酒的事情」。畫面有點奇怪。
可是那個有點笨拙的切換，對我來說很溫暖。
他沒有講太多。
他只是聽我說，問我為什麼想說，問我希望他知道什麼，問我有沒有什麼困難。
那天晚上，他最先確認的是：
「這件事，有誰知道？」
「再上面的主管，需要知道嗎？」
當時再上面的主管，是一位快 60 歲、在公司裡很有影響力的前輩。當然不是壞人，但是否需要在那個階段特別告訴他，我自己也有點猶豫。
最後，我們決定先不主動分享，再看情況。
主管能在現場自然地做出這樣的判斷，我印象很深。
有些人接到出櫃後，可能會出於好意，立刻去找人資或上級主管商量。可是對當事人來說，那也可能變成 outing。
誰需要知道？
知道到什麼程度？
為了什麼目的分享？
本人是否同意？
這些都需要先問過本人。
那不是單純的溫柔，而是一種管理上的風險意識。
那時我才覺得，管理職面對 DEI，不一定要一開始就很懂所有名詞。更重要的是，不要擅自擴大別人的資訊，不要奪走對方控制自己故事的權利，並且在必要的時候，用適當的範圍支持。
我自己其實說得不是很好。
我不是想要工作上立刻有什麼特別安排，也不是希望被特別對待。我只是希望，這位和我很近地一起工作的主管，知道我在東京有一位男性伴侶，知道我在遠距離生活，也知道有些職場上的閒聊，對我來說並不容易回答。
那天我有點哭了。
那是安心，還是緊張，我到現在也說不清楚。也許兩者都有。
後來我聽說，那位主管從那天開始讀了很多 LGBTQ 相關的書。
我很感動。
可是，比起他讀了多少書，更讓我安心的是，隔天開始一切都沒有變。
工作照常開始。
他對我的態度沒有變。
交給我的工作沒有變。
聊天的距離也沒有變。
只是，在需要的時候，他會很自然地幫我一下。
例如，和出差來的同事或客戶吃飯時，有時會出現很常見的聊天：
「你還沒結婚喔？」
「對方是什麼樣的人？」「女朋友幾歲？」「要生小孩要趁早啊。」
在日本企業的酒席或海外派駐場景裡，這種對話並不罕見。很多時候也沒有惡意。只是對我來說，每次都會有一點緊繃。
我要老實說嗎？
要笑笑帶過嗎？
要說「再看看」嗎？
還是要把話題轉走？
主管會很自然地把話題帶開。
有時候，如果氣氛變成要去比較有接待色彩的店，他也會說：
「他明天早，先讓他回去。」
那不是什麼很大的支援。
只是讓我不需要一再解釋自己。
就只是這樣。
可是，那個「只是這樣」，非常大。
後來，他跟我說過一件事。
我去新加坡之前，他其實不認識我。為了確認派駐人選，他向日本很多人打聽過我的評價。
「我問了很多人，但沒有一個人提到你的性傾向。」
他這樣說。
那時我在公司裡其實已經對不少人出櫃了。所以，這件事被提起也不奇怪。
可是，沒有人說。
出櫃，和別人可以替你說出去，是兩回事。
本人說過的範圍，和第三者可以分享的範圍，也不是同一件事。
這不是制度，也不是研修規則。
但它是一種支撐職場信任的重要感覺。
也正因為如此，公司才不能只把這種感覺交給每個人的人品，而應該把它說清楚，變成組織的共識和做法。
很多人被出櫃時，會不知道該說什麼。
怕講錯，怕傷害對方，怕自己是不是該做什麼特別的事。
但以我的經驗來說，比起完美的回答，隔天開始不改變態度，往往更讓人安心。
不要把對方的生活硬轉換成自己能理解的形式。
不要追問對方沒有說的事。
把昨天之前的關係，在明天之後也繼續下去。
那位主管不是一開始就有完美知識，也不是回了我什麼完美答案。
可是他聽了，去學了，然後隔天照常對待我。
那就已經讓我在新加坡好工作很多。
所以我到現在都覺得，人的理解真的很重要。
可是，只有理解還不夠。
因為那份安心，是因為剛好有那位主管才成立的。
如果換了一位主管呢？
如果他不小心說出去了呢？
如果我被當成酒席上的笑話呢？
如果有人說「這種事不要帶到職場裡」呢？
我的新加坡生活，可能會完全不一樣。
也就是說，我的安心，很大一部分依賴在個人的資質上。
那很值得感謝。
但作為一個組織，這其實是不穩定的。
DEI 不是只有「增加好人」而已
我在前職，真的遇到很多好主管。
日本出發前願意幫我問人資的主管，新加坡願意聽我說、隔天照常對待我的主管，都是如此。
所以我並不覺得自己是在一個不理解人的公司裡受苦。
剛好相反。
我很幸運，遇到很多好人。
但也正因為如此，我看見了一件事。
DEI 不能只是增加好人。
理解的人變多很重要。減少歧視性言語很重要。學會如何接住別人的出櫃，也很重要。
可是，只有這樣還不夠。
因為如果一切都靠人的理解與善意，那份安心就會變得很屬人。
我把這叫做「照顧的屬人化」。
例如，每換一位主管，就要重新出櫃一次。
新主管來了，我要觀察這個人能不能說。一起工作幾個月，看他怎麼談家人、戀愛、結婚。判斷說了之後，工作關係會不會變。
然後，終於說出口。
每一次，都要重新解釋自己的生活。觀察對方的反應。確認這件事可以讓誰知道。甚至還要擔心，對方是不是承受得住。
一次也許可以。
可是如果在公司長期工作，自己會調動，主管會更換，組織也會改編。
如果每幾年就要重新做一次，這會累積成多大的說明成本和心理負擔？
這不只是 LGBTQ 當事人的問題。
沒有法律婚姻關係的伴侶。
不容易被看見的疾病或長期治療。
外國籍的家人。
宗教上的需要。
不符合公司想像中「標準家庭」的人。
這些人只要稍微偏離制度的前提，就必須開始解釋自己的生活。
當一間公司的制度前提太窄，員工就必須過度說明自己的私生活。
說明成本太高的公司，會讓人還沒開口就先放棄。
不使用制度。
拒絕異動。
避開海外派駐。
不再期待升遷。
或者安靜地離開公司。
從公司看來，那可能只是個人的職涯選擇。
但在背後，也許有一段沒有被說出口的生活。
我接受新加坡派駐時，最後以單身身分赴任。那段經驗對我的職涯非常重要，我並不後悔。
可是，如果當時有一套能把同性伴侶視為配偶的制度，我的負擔一定會不同。
住房補助。
返國規則。
家屬同行。
緊急聯絡。
在派駐地的生活設計。
每一項看起來都只是人事制度裡的小項目。可是對本人來說，那就是生活本身。
制度外的人，只能自己補上那個差距。
用錢，用時間，用情緒，也用自己的職涯選擇。
所以，我並不是想說，公司應該為 LGBTQ 特別開一套制度。
恰好相反。
我覺得，「我們為 LGBTQ 做了一個特別制度」這種說法，需要非常小心。因為它聽起來像是為了少數人，多花了一筆成本。
真正需要的，也許是更普遍的制度設計。
不要只把法律婚姻當成家人的前提。
不要只把異性夫妻當成生活模型。
不要只把同住的配偶與小孩，當成支援的單位。
讓員工不必過度說明自己的私生活，也能接近需要的支援。
這不是只幫 LGBTQ。
這是在幫所有稍微偏離「標準員工」想像的人。
而這對經營也有意義。
擴大可以加入公司的人的範圍。
讓更多元的人願意應徵。
讓員工更容易長期留下。
讓更多人能接受異動與海外派駐。
降低優秀人才因為生活因素離開公司的風險。
當然，不是所有經營者都會在意這件事。
有些公司也許不追求長期留才，也不認為員工的生活應該被公司考量。
那也是一種經營思想。
可是，如果一間公司希望員工留下，希望好的人才留下，希望更多元的人能發揮能力，也希望員工能安心接受挑戰，那這個題目就無法避開。
日本公司改制度可能很慢。
可是很多公司其實有一種願意理解人的文化。
我的前公司也是如此。
所以更不能讓那份人的好，只停留在個人的裁量裡。
要把人的好，變成制度。
那時候，DEI 才不只是啟蒙活動，而會成為讓公司更強的機制。
對全球企業來說，DEI 也是風險管理
在新加坡工作的時候，我接觸的地區很廣。
雖然我人在新加坡，但工作範圍涵蓋亞太、中東、非洲、大洋洲。個人比較深度參與的，是新加坡本地、ASEAN 各國，以及台灣的銷售公司與代理商。
那時我強烈感覺到，所謂全球工作，不只是用英文工作。
國家不同，商業習慣不同。宗教不同，家庭觀不同。法律也不同。
而 LGBTQ 與同性婚姻在各地受到的對待，也非常不同。
有像台灣這樣，制度上承認同性婚姻的地方。
也有一些國家或地區，對同性關係或性少數非常嚴厲。
這些差異，對當事人來說不是抽象的國際新聞。
要不要赴任？
要不要出差？
到當地之後，能不能談自己的私生活？
伴侶能不能一起去？
萬一出事，公司能支援到什麼程度？
這些都是非常實務的問題。
我自己覺得，短期出差大概還可以。但如果是中東或非洲部分地區的長期派駐，我會有抗拒。
我曾經半開玩笑、半認真地對主管說：
「如果是同性戀可能被重罰的國家，我真的沒辦法轉去那裡。」
我當時應該是笑著說的。
但那不是完全的玩笑。
這不是個人心情的問題。
對全球企業來說，這關係到人事配置、安全照顧、海外派駐制度，也關係到和客戶、合作夥伴互動時的風險管理。
DEI 很容易被聽成理念或啟蒙。
尊重多元。
讓每個人做自己。
消除歧視。
這些都很重要。
可是對全球企業來說，DEI 不只是理念。
公司要把誰派到哪個國家？用什麼條件派去？他的家人或伴侶在當地會被怎麼對待？他能不能安全地工作？如果他要諮詢，公司有沒有窗口？他說出的資訊，會被誰知道？
這些都是人事實務。
這也不是只有人資部門要思考的事。
海外事業的主管、派駐員工的直屬主管、當地法人管理層、要和客戶吃飯的業務人員、思考全球人才配置的經營層，都會碰到。
不要隨便問對方的宗教或家庭狀況。
不要用國籍、人種或家庭形式去預設一個人。
不要把對方說出的私事，延伸成自己想像的故事。
LGBTQ 的應對，也在這些基本商務禮儀的延長線上。
全球企業做 DEI，不只是為了看起來像好公司。
它能讓員工更安心地接受異動與派駐。
能減少管理職在溝通上的事故。
能降低與客戶或合作夥伴之間不必要的摩擦。
也能讓更多不同背景的人，不需要過度隱藏自己的生活，就能發揮能力。
這會降低組織風險，也會增加事業的選項。
日本企業在這裡還有很大的空間。
等法律改變之後再慌忙因應，不如先開始思考。
誰是家人？
公司支援到哪裡？
海外派駐時，伴侶與家人怎麼處理？
員工諮詢時，資訊怎麼保護？
這些問題，不只和 LGBTQ 有關。
它問的是，公司能想像多少員工的生活。
以及在承認自己無法完全想像所有生活的前提下，制度能不能設計得柔軟一點。
改制度之前，公司可以先看見五個前提
那麼，公司可以從哪裡開始？
我不認為企業一定要為 LGBTQ 做一套特別制度。
當然，把同性伴侶視為配偶，是很重要的事。但如果被說成「為少數人做的特別照顧」，制度的本質很容易被誤解。
真正需要的，是更普遍的制度設計。
只有法律婚姻配偶。
只有同住家人。
只有戶籍上的親屬。
只有異性婚姻的夫妻與小孩。
如果公司制度只從這些前提出發，那稍微偏離的人，就必須反覆解釋自己的生活。
在改制度之前，我覺得公司可以先看見五個前提。
1. 不要只用戶籍看「家人」
企業制度中的「家人」與「伴侶」定義，可以重新思考。
至少，共同生活、共同分擔生計的人，應該有被視為家人或伴侶的空間。
如果只用法律婚姻判斷，就一定會有人掉出去。同性伴侶、事實婚、長期共同生活的伴侶、因各種理由沒有選擇法律婚的人，都可能在制度外。
公司當然需要確認程序。
但重點不應該是「這個人到底算不算家人」，而是「如何確認生活實態，並且公平處理」。
2. 不要把轉勤與海外派駐，只想成「單身」或「家屬同行」
海外派駐制度裡，住房補助、返國規則、同行、簽證、醫療、緊急應對，都直接連到生活。
如果只承認法律上的配偶，那有同性伴侶或事實婚伴侶的人，很容易被實質上當成單身。
我自己就是如此。
職涯上，那是很大的機會。
但生活上，那是和已經一起生活的家人分開。
理想上，法律婚以外的伴侶，也應該盡可能被視為配偶或家屬來處理。
但與其做成「同性伴侶專用制度」，我更希望它能變成任何人都比較容易使用的制度。
例如，轉勤與派駐支援，不只看法律婚姻，也能看生活實態、生計關係、照顧責任。
這樣被幫助到的，不只 LGBTQ，也包括照顧家人、事實婚、跨國家庭，或有複雜家庭狀況的人。
3. 被諮詢的資訊，首先是本人的資訊
LGBTQ 或家庭狀況的諮詢，常常和出櫃是連在一起的。
所以資訊管理非常重要。
員工向主管或人資諮詢時，誰可以知道？可以分享到哪裡？需要為了制度確認而分享時，要怎麼跟本人說明？
如果這些不清楚，諮詢本身就會變成風險。
基本原則應該是，最大程度尊重本人意願。
誰可以知道？
人資要介入時，可以說到什麼程度？
這些確認，應該是主管和人資能自然做出的動作。
我在新加坡向主管出櫃時，他第一時間確認了資訊分享範圍。那不是單純的溫柔，而是管理職的風險管理。
4. 管理職訓練不要只背名詞，要練場景
LGBTQ 研修常常從名詞開始。
性傾向、性別認同、LGBTQ、outing、ally。
這些基本知識當然需要。
但對管理職來說，更重要的是實際場景。
部下說「我有同性伴侶」時，要怎麼回應？
和客戶吃飯時，對方談到伴侶，要怎麼自然接話？
酒席上有人開了不適合的玩笑，要怎麼處理？
這些都需要 case study。
不需要背出完美答案。
有時候，太想完美反而不自然。
重要的是，不要過度驚訝，不要追問，不要未經同意分享，並且隔天開始仍然照常相處。
這不只適用於 LGBTQ，也適用於所有和私生活、少數性、家庭狀況有關的場景。
5. 不要把 DEI 當公關，要當人才策略
企業第一步，不一定是立刻大改制度。
先知道現況就可以。
看看同業和競爭企業怎麼做。知道自己公司現在在哪裡，討論就比較容易開始。
接著，把這件事放回經營問題裡。
DEI 不是只有公關或 CSR。它關係到招募母體、員工留任、以及多元人才是否能長期工作。
也可以透過內部調查、對談、講座，先讓更多人覺得：「這和我們公司也有關。」
重點是，不要把 LGBTQ 當成某些特別的人。
公司裡一定有人有說不出口的事情。
只是你沒有看見。
只是對方還沒諮詢。
也可能是，在諮詢之前，他已經放棄了。
所以，制度變得更寬，不只是成本。
那是在增加可以加入公司的人。
增加能留下的人。
增加能接受異動和派駐的人。
也增加員工對公司的信任。
換句話說，這是一種組織投資。
把人的好，變成制度
2025 年，作為前員工參與前公司的 DEI 活動時，我有一種很強的使命感。
這是我在職時沒能做到的事。
如果能更早開始就好了。自己當年如果能多做一點就好了。這樣的悔意，當然也有。
而且，作為前員工重新接觸這個主題時，我知道，有些制度其實和當年相比，並沒有太大改變。
老實說，我有點不甘心。
但比起不甘心，更大的感覺是：這段時間裡，會不會也有其他人遇到同樣的困難？
即使晚了，現在還是可以做一些事。
我在前公司經歷的事，不只是一間公司的故事。
我想，很多日本企業，特別是傳統大企業，都有類似的結構。
人很認真，很誠懇，也沒有惡意。
現場有很多人願意幫忙。
可是制度沒有跟上。
於是，就有人安靜地自己負擔。
有人帶著很難說明的事情工作。
有人在諮詢之前就放棄。
有人因為生活上的理由，默默拒絕異動、派駐或升遷。
也有人沒有說出真正原因，就離開了公司。
公司看不到那些理由。
因為本人沒有說。
但本人沒有說，不代表問題不存在。
也可能只是，說不出口的結構仍然存在。
我不是在說，請為 LGBTQ 做特別待遇。
我想問的是：讓各種人不需要過度說明那些難以啟齒的生活狀況，也能長久工作，這件事對經營來說重不重要？
這是我想交給經營者、人資、管理職一起思考的問題。
當然，不是所有公司都會得到同一個答案。
是否希望人才長期留下？
是否想吸引更多元的人？
是否希望更多人能接受海外派駐或異動？
這些都是每間公司的經營判斷。
只是，如果一間公司希望員工長久工作，如果珍惜人的善意與現場的誠懇，那也許到了該把人的好，慢慢變成制度的時候。
我對前公司沒有怨恨。
相反地，我很感謝。
因為那間公司，我學會看事業。也得到海外工作的經驗。更遇見很多誠懇的主管與同事。
正因為如此，我才這樣想。
好人很多的公司，更不能只把 DEI 交給好人。
我不是在要求特別對待。
我只是希望，有更多公司能讓人不用一直解釋自己，就被當成原本就存在的人。
把人的好，變成制度。
當這件事發生時，DEI 就不只是啟蒙活動，而會成為讓公司更強的機制。
