轉眼來到了四月，時間過得匆忙，全世界幾乎為了這次新型冠狀病毒(COVID-19)，扭轉了原本2020的期待。疫情從中國武漢到日本、韓國的延燒，接著至歐洲、美國再蔓延全世界，各國至今仍持續奮戰中。這樣的情勢對供應管理人員的挑戰前所未見，整個經濟市場也由原本供應端的不穩定所造成可能的斷鏈風險，一直演變至今的市場需求凍結而壟罩著全世界的經濟衰退陰影。面對著如此混沌不明且影響甚鉅的疫情下，筆者也感受到今年來市場上對供應鏈管理應對的關注強度更甚以往，近期也受邀進行了幾場直播，分享了供應管理人員該如何面對供應斷鏈與需求凍結的夾殺，為企業組織運營的關鍵時刻拆解危機。
國際信評集團穆迪首席經濟學家龍斯基表示，「新型冠狀病毒可能是前所未見的黑天鵝」。病毒不長眼，但供應鏈、組織政策制定者的能力卻相對有限，組織受衝擊的大小，決定在組織的危機處理與持續的風險預防行動上。這次的疫情有如強震般來的突然也讓人措手不及，面對危機當前各組織的應對也有所不一，若組織有認證ISO 22301 BCM營運持續管理系統(Business Continuity Management)或ISO 31000風險管理系統原理及指導綱要(Risk management–principles and guidelines)，其相關應對機制則遵循系統的方針進行。然針對供應管理人員而言，當下的危機處理刻不容緩但不能急躁，所謂兵馬未動糧草先行，盤點所有的資源包含廠內生產、存貨、供應商來料、供應商存貨、物料運輸、人員等狀態與客戶的動態需求消長，成為拆解炸彈的首要步驟，過程中，需掌握48小時資訊有效與一周內短期目標為其關鍵，隨著疫情的演進發展，廠內、供應端與客戶需求端的資源盤點動作要持續進行直到狀況消除，這點是很容易被遺忘的。此外，資源盤點過程中，除一階供應商外，其關鍵性物料的二階供應商也需要納入資源盤點，這次的疫情是全面性影響不單只是單一產業或是某個物料的可能短缺。資源盤點後則進入壓力測試階段，根據疫情的資訊進行各種假設性情境評估與組織因應的方案，危機處理的過程中有重要的認知就是接受不完美，以不影響大局為重，注重過多的細節容易疲憊不堪且疏忽重點。上述的危機處理第一要務是以自身的確定性，應對世界的不確定性；也唯有快(反應)，才有主導權，並且過程中需要超常規處理。
近期一個月內，美股出現四次熔斷，台股也跌破10年線，面對來勢洶洶的黑天鵝，供應管理人員不應只是坐困愁城，而是積極深蹲儲備，成為後疫情時代掌握先機的奇兵。中美貿易大戰已掀起價值鏈傾向短鏈發展，疫情的持續延燒更加深了各國保護主義的號角，後疫情時代將掀起一波波供應鏈管理的變革，New Game將成為疫情平穩後的新思維，唯穩也將成為各企業供應策略的主軸。世事如棋局局新，在疫情持續蔓延下，持續關注更新供應與需求的變動將成為各企業供應管理人員當前極重要課題。
最後筆者分享企業針對疫情下，短中長期因應之道給予讀者參考，期盼疫情早日消退，世界重上軌道。
【企業短期因應之道】
• 即時有效(48小時內):保持所有供應商多方聯繫的暢通與訊息更新。
• 危機處理:持續關注供應商在供應上的問題，包含一階與二階供應商，並給予適當的危機處理。
• 失控預防:梳理並監控供應的可能風險，掌握供應的透明度，特別要預防危機發生後的連環爆。
• 替代來源:啟動替代供應商的需要性，排除對地理上依賴。
• 壓力測試:進行所有供應可能的狀況設想，最壞的打算、最好的準備。
【企業中長期建議規劃】
• 完善供應商評估:評估包含資格審查，以確保一二階供應商不會對業務產生負面影響，需考量可能的供應風險。
• 供應商關係管理:在資通訊技術的催化下，世界經濟的變革已經進入了加速狀態，需重視強調供應商間協做。
• 風險管理規劃:進行風險完整評估與營運持續計畫，確認政策和應急計劃的有效性與可行性，定期測試和修訂。
• 供應趨勢因應:組織在進入未來價值短鏈與供應維穩的角色與任務。
• 後植人才實力:培養供應管理專才，強化組織體質才是輕緩任何可能風險的硬道理。
