第一次升上主管後，公司內的老前輩告誡我說：「一定要跟部屬刻意的保持距離！」而另一方面，也有許多公司的高層，和他們說話的時候，會感覺到他們高高在上、不可一世的姿態，一副不食人間煙火的樣子，和實際狀況脫節。到底，孓然一身，像古時皇帝一樣自稱「孤」、「寡人」，這真的是領導者的宿命嗎？

孤獨不是我自願的

有的高層，是在他們第一次做主管的時候被傷害的。

Bob在一家外商公司做到協理，回想起年輕時，他第一次做主管帶人，他把他的第一個「徒弟」照顧的無微不至，於公於私都不遺餘力的指導。但過了半年，這位高徒卻將Bob的私事在公司傳開，搞得Bob在公司內的處境尷尬，幸好高層願意相信Bob，最後讓這位徒弟走人。

所謂一朝被蛇咬、十年怕草蛇，從此以後Bob就與他的部屬保持距離，以策安全。

我被隔離了

我們來看看哈佛商學院教授羅伯特．史蒂芬．凱普蘭在他的文章＜哈佛教授的領導課：高處不勝寒＞中說到，他第一次擔任公司CEO的情況吧：

「我發現大家對我越來越好了，讚美之詞也說得越來越誇張，而且來到我辦公室時說話也越來越小心。

剛開始我備感尊寵，但後來我發現他們在我身邊都小心翼翼，不敢直指問題關鍵，而他們以前從不會這樣對我；我還發現，我得費上更多力氣才能掌握公司動態；在我離開公司前三個月，我發現當我坐在執行長辦公室內時，外面走動的人變少了，整體來說比我以往習慣的環境安靜許多，而且眾人進來我辦公室時都有點膽怯，還會努力展現出最得宜的樣子，我這才發現，原來現在的我要脫離現實世界有多麼、多麼容易。」

看到這裡，你是不是也會心一笑？沒有什麼人敢去說老闆的不是，平常也是能不見面、就不見面，省得被找麻煩。在老闆面前當然是要畢恭畢敬，要是被看到一個小缺點，可能整個人黑了半年還紅不回來呢！

這裡有一個弔詭的事實，大家都覺得老闆聽不到真話，卻也沒有人敢去跟老闆說真話。畢竟，誰會想去拔獅子的鬃毛呢？

孤獨的後果

當一個主管能力很強、表達能力很好、很會向上管理，卻又與團隊的距離太遠，這是最危險的情況。

一方面，由於能力強、姿態高，容易讓下屬心生畏懼，愈來愈不敢向主管說那些不中聽的消息。另一方面，高階大老闆覺得這個主管能力強，每次開會報告都有掌握住重點，殊不知他與團隊的距離已經愈來愈遠了，根本沒有掌我到實際狀況。一切只能等到某一天，當團隊的人再也無法隱瞞事態的嚴重性時，才會一次爆發出來，而此時也已經一發不可收拾了。

再說，離團隊太遠的主管，自然也沒有辦法正確評估團隊中成員的貢獻，賞罰不公平就造成大家認為做好做壞都一樣，多做多錯、少做少錯，澆熄熱情，久了就會造成劣幣逐良幣，讓真正有熱情、有戰力的成員心灰意冷，尋找其他出路。

那麼，我們縮短距離．．．

既然遠離團隊有這麼多的缺點，那麼我們就縮短距離吧。但靠太近，好像也不盡然是好事。

Ann就是一位跟部屬非常要好的主管，每到年底要打考績，她就一個頭兩個大。「大家都表現得不錯，我去年把AA給Kevin，結果其他三個人跑來跟我說，我們感情這麼好，考績怎麼會這樣打，但是又不可能每個人都給一樣的分數呀．．．」

另外，前幾個月Ann團隊中的Pei離職，其實Pei是找到更好的工作，但是團隊裡的大家，包括Ann，都不願意給她祝福，反而有種被人背叛的感覺。

當然，Ann能夠關心部屬的家人跟情緒，就表示她是一位不錯的主管，願意更多的瞭解每一個人。但是這個團隊感情太好，好到似乎公私不分、影響績效，這對公司來說，反而不是件好事。

刺蝟理論

在寒冷的冬天裡，有兩隻小刺蝟，因為天氣太冷，凍得睡不著覺。牠們就想用互相擁抱的方式取暖，但是卻忘了自己身上長滿尖長的刺，抱得太緊就會被刺得滿身是血。重複試了幾次之後，兩隻小刺蝟終於找到了一個最好的距離，既不會刺到對方，也可以帶來溫暖，這就是「刺蝟理論」。

上司與下屬的距離正是如此，需要有一點距離，讓上司有一些威信，讓決策不會受到私人關係所影響。又不能太遠，造成不信任或是溝通上的困難。

在非正式的場合，像是員工旅遊或是茶水間，上司可以切換角色，展現親和力，和下屬打成一片。但如果是空降的主管，倒也不需要特意為了要展現親和力而「裝熟」，反而造成氣氛尷尬。

帶著團隊邁向目標

領導力大師約翰．麥斯威爾認為，領導者就像是一個導遊，帶領團隊一起去登山。如果導遊獨自攻頂，一個人孤獨的到了山頂，在那邊感嘆「高處不勝寒，好冷！」而其他人還在半山腰迷路，那他就不是一位稱職的導遊。畢竟，沒有跟隨者，哪來的「領導者」呢？

好的領導者能夠選定一個目標，帶領團隊成員，共同完成。就猶如導遊選定要登哪座山，接著帶領團員，一起登上山頂，與團隊共同享受山頂的絕景。

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