這個題目是很常見的狀況，準備不周上任。
幾年前一位人資朋友被升為總經理，因為據說人資背景重視人與文化，對組織長遠有極大影響力。這位朋友也確實是有這樣的特質、技巧，與人。不過他來的時候是滿心委屈與心酸，講到快掉淚。因為業務、生產單位的人不把他當一回事。
你很難想像這個組織是「只有」憑信念升遷一個人上來當總經理。「人與文化很重要」美好的信念遭到無情的打擊。管生產、運營、銷售的人與時間賽跑，碰到問題時馬上需要指導與答案，看到人資不懂生意，等於大兵碰到書生。我在跟你談如何解決眼前吃飯問題，你在跟我說詩與遠方。
後面慢慢再開展與舉其他例子，這個組織對
1. 總經理要做的工作內容沒有定義清楚。舉其中一個例子，要能夠做生意
2.對於業務模式裡面做生意的訣竅沒有拆解，我們靠什麼賺錢的？買好貨賣好貨？還是掌握通路？還是強大的優質產品？還是強力的研發？我們是如何組合這些要素去賺錢的？當中會發生什麼問題？需要如何解決？要考慮什麼？
3.這個人資上任前是否管過或是參與過關鍵業務流程？
4.其實還不只是參與，是否能夠在當中的領域，由其中一段取得績效，證明他不只是懂、能做，還能取得成績。
現代化的潛力人才發展機制，已經慢慢考慮這些狀況，讓人上任前開始準備知識、能力、思維方法、經驗等等。後面不定期繼續談這種準備不周上任的案例。
