今天來到團隊發展階段的最後一篇，
共識期 與 績效期 的領導作為，
基本上團隊到達共識期，
相對的會比前兩個時期穩定許多，
但仍然有些該注意、避免的事情，以及可以幫助團隊更好的方法
▍共識期
在此階段，團隊成員對於彼此的能力與個性有一定程度的了解，
對於分工以及合作的模式已經有共識或規範，能夠穩定產出成果。
在此階段建議的領導作為
❶公平公正，獎懲分明：
這是共識期最重要的一點，
必須要有公平公正的標準，避免有大小眼的狀況，
不患寡患不均，如果成員有認為偏心的狀況，會直接回到風暴期，
認為自己的付出與努力並沒有相等的對待，
因而減少自己的付出投入，
甚至可能會影響整體士氣與表現。
➋管控進度，調度資源：
在共識期因為彼此已經有穩定的工作模式，
但進度與成效仍會受到多種因素影響，
需要主管定期了解進度狀況，當進度有問題，
需要馬上了解原因、解決問題、減少阻礙，
適時的調度資源或人力，讓進度回到正常軌道，
減少因為進度延遲，變得手忙腳亂，
甚至影響成員產生負面情緒，
如果可以預先做到風險管理的話會更好，
OGSM、PDCA都是很好的管理追蹤方法。
➌了解夥伴的價值觀：
價值觀是影響人的選擇與行為投入程度的關鍵，
在外在條件可接受的情況下，團隊成員都至少會願意工作，
但要提高投入度，讓夥伴能夠樂在其中，
就需要依靠內在動力，
了解部屬在工作上所重視的價值觀，
就能夠思考每位夥伴在工作與發展的規劃可以怎麼做，
提高夥伴的投入度與熱情，
也可以在形成期時就先了解，
會更早知道該怎麼樣帶領這位夥伴。
❹培養夥伴能力：
其實不管在哪個時期都應該要培養夥伴能力，
但在共識期階段會有2個關鍵作用，
第一個是促進團隊前往績效期，
績效期需要夥伴能夠有效的互補與當責，
甚至主管不在的狀況下，也能夠自主地達成績效，
甚至追求高表現，因此需要思考目前團隊成員的狀況，
有規劃的安排能力成長；
另一個作用是因為共識期已經是趨於穩定的狀態，
如果無法讓夥伴感到持續成長，一段時間之後，
就會想要轉換環境了，尤其對學習、成長這個內在動力高的人，
而即便是期望外在條件提升的夥伴，
也需要相應的能力提升而達到更好的績效。
▍績效期
除了在表現上都能達標甚至超出預期外，
團隊彼此的自我要求、默契與補位，基本上已經不太需要擔心，
建議做好這三件領導作為
❶慶祝成就：
為團隊達成的績效與成就慶祝，
不論是實質的獎勵，或是慶功宴之類的，
讓成員都能夠與團隊共同享受豐碩的成果。
➋教練輔導：
在持續良好績效表現時，
偶爾仍會有遇到不如意的狀況，
可能是公事或私事，
造成心理的負擔或負面影響，
這時表現會因為內在的干擾導致表現下滑，
如果主管可以適時的陪伴、引導，
運用教練技巧或給予協助，降低負面干擾，
幫助夥伴盡快回到應有的績效表現。
➌發展個人與團隊：
團隊績效持續表現良好的情況下，
當人力不足以維持或提升戰力，
肯定會需要思考擴增團隊編制，與此同時，
也需要思考是否有夥伴足以擔任左右手或是小主管的角色，
一起協助讓團隊再次邁向更好的績效表現，
同時也留意，當擴編與提拔部屬時，
因為團隊的組成模式不同了，
整體的團隊狀況就需要以形成期看待，
留意新進人員、新任主管與原夥伴的合作與關係，
適當的帶領朝共識期邁進。
以上就是我建議在共識期與績效期的管理作為，
但不一定只能在共識期或績效期才做，
也可以在其他階段運用，
例如工作價值觀的了解、慶祝成就、教練輔導，
甚至是基礎的公平公正，
在任何階段都有幫助，
只是當下的影響層面與程度不太一樣，
如果主管都能具備這些的能力，
領導團隊會更加得心應手，
更能隨著團隊不同的狀況採取適合的行動。
