我借用公司對於員工績效的分級，來說明我所理解的「信任」。公司的分級比較細緻，為了方便理解，我把它們簡化成三個等級。
- 可以完成具有清楚目標、清楚執行方式的事務
- 可以完成具有清楚目標，但是執行方式並不明確的事務
- 可以完成目標模糊，沒有具體執行指導的事務
我覺得這個分級方式，如果放在階級化的組織內，很簡單的就可以看出第三級職位較高，第一級較為基層。在階級化的組織內，職位高的人手握資源較多，並且較職位低的人，擁有或多或少的權威。
但是我們公司執行扁平化的組織結構，除了共同創辦人之外，是不存在階級關係的。而且共同創辦人們也會盡力去減少透過階級來推動績效的情況。因此，每個人都會在這個績效評等之間跳動，而且不同的等級之間並不存在權力結構或附屬關係。取而代之，就是人與人之間的「信任」。
在觀察技術長和 A 的溝通過程中，我很訝異技術長對他執行方式要求的詳細程度。如果換作是我，肯定會覺得這已經不是在討論專案執行，而是像在帶實習生一樣，手把手帶徒弟了。但，A 的能力應該也足夠帶領一個技術小組了，為什麼還要當新人在帶？
後來在和技術長 1-1 時，我就問他為什麼需要對 A 做這麼多 micro management？
技術長說：「 A 還沒辦法自己掌握專案範圍，以及決定進行的方式」
我說：「可是他曾任職某大公司，又有很好的學歷，這種規畫應該不是難事。」
技術長說：「但是，我沒看到他表現出這樣的能力，你有看到過嗎？」
我想了想，還真的找不太到很具體的案例，證明 A 的專案掌控力，一時語塞。
「那麼，你認為需要什麼證據可以證明他有能力做出更大的貢獻？」我想了解一下技術長怎麼評量，我好從旁使力給 A 明示暗示。
「從他的工作核心來說，應該要能橋接邊緣運算和聯網控制，對客戶支持提供直接的諮詢和協助」
「等等，他的專長不在邊緣運算，光是銜接他就要花很多時間不是嗎？透過訪談筆記了解橋接的需求細項至少可以先有產出，再由淺入深吧？」
「即使如此，他也沒有問過任何關於邊緣運算的問題，對吧？」
「… 對」
在公司裡觀察了很久，我覺得東西方文化的衝突在職場的契合度上扮演了一定程度的角色，但是我也不想就用一顆「文化衝突」的章一蓋，好像兩手一攤「沒有辦法」。我個人是喜歡我們公司在透明度和扁平化的努力 (因為還沒實現到理想的狀態)，因為這樣我就「比較美式」嗎？如果抱怨這樣的文化導致「責任不明確」或「沒有效率」，我就「比較亞洲」嗎？我個人覺得，這和東西文化沒有關係，而是組織和個人的目標是否重疊有關。
回到文章一開頭所說的「信任」，其實就是回歸到每一天的行動中，是不是能表現出對工作目標的理解，對公司文化的認同，在行為上做出可觀察可檢驗的印證，從而加深或降低信任度，這樣一個無限返饋的過程。當做出讓人信任度持續上升的事情時，自己也會得到更多的自主性。
後來找到機會，給 A 提了一些建議
「我認為以我們公司的文化而言，獎勵『發揮影響力』，貶抑『聽命行事』，因此『完成自己的工作』是最基本的。僅僅完成自己的工作，不去過問自己的工作和其他人有什麼樣的關係，那麼信任是被賦予發指令的那個人，而不是做為執行者的自己，換言之，『做好被指派的工作』的影響力僅及於個人。公司會希望每個人都能擴大自己的影響力，了解自己和其他團隊的關係，進一步擴大自己在公司的貢獻，讓彼此的目標同步。如果你能影響公司的決策，你的績效就會很好；相反的，你的績效就會比較普通。」
「員工…不就是把交辦的事情做好嗎？」可能是第一次聽到這樣的分析，A 聽起來好像感到委屈。
「那…誰交辦工作給你呢？」
「…呃…技術長？」
「你很確定嗎？」
「…不確定」
「對吧，我也不確定誰給我交辦任務。但是，透過參與公司的會議，我會知道哪裡需要幫忙，哪裡在缺人手，哪裡值得改進。」
「所以…你是要我參加別 team 的會議？」
「不是，我沒有要你做什麼，我只是說，我如果不知道我該做什麼的時候，我就去找事情，去問其他人，去分析數據看有沒有需要改進的地方。這是我對公司文化的理解所以就去做了。」
「喔…那我……好我想想看」
題外話，只談信任其實並不完整，要努力做到「信任並核實」 (Trust and Verify)。
