小松的策略悖論

個案：Komatsu and Smart Construction - Case - Faculty & Research - Harvard Business School

（基於7月24日的小松個案討論，我將關鍵學習重點整理如下。）

小松的歷程，為所有身處變革陣痛期的企業提供了一個極具價值的剖析樣本。它揭示了數位轉型遠非技術採用的線性過程，而是一系列充滿兩難的策略選擇。企業必須在看似相互排斥的選項中，尋找一條通往未來的整合路徑：究竟是該深化核心產品的效率，還是該建構一個廣泛的生態平台？是該服務現有客戶的表層需求，還是該挑戰整個產業根深蒂固的結構性慣性？

第一課：效率的誘惑與價值捕獲的陷阱

一場變革的起點，經常源於一個極具誘惑力的承諾。在小松這個個案，這個承諾就是「效率」。小松「智慧營建」願景藍圖非常誘人：透過無人機測繪、3D建模與搭載資通訊技術（ICT）的自動化機具，一個傳統營建專案的整體成本據估算可降低14%。對於一個利潤微薄、生產力數十年停滯不前的營建產業而言，這無疑是革命性的。

在最初的市場需求分析，這項投資似乎是理所當然的。它不僅回應了日本因人口老化而迫在眉睫的勞動力短缺危機（例如，讓經驗不足的年輕操作員能達到資深技師的水準），更直接提升了客戶的營運效益。這正是價值創造（Value Creation）最經典的敘事——透過技術創新，為客戶帶來顯著的經濟利益。

然而，多數基礎設施提供者（無論是實體或數位）都會面臨一個共同挑戰：在創造巨大價值後，如何有效捕獲（Value Capture）相應的商業利益。

小松的智慧營建正面對此一挑戰。其核心商業模式，長期建立在銷售與租賃硬體設備之上 。當其早期採用者，如分包商Atos公司，因導入智慧營建方案而將作業能力提升三倍時 ，一個潛在的商業模式衝突便浮現了。Atos能更有效率地調度機具，縮短單一專案的設備閒置時間 ，這挑戰了傳統按時計費的租賃邏輯。

然而，個案並未顯示小松的收入因此被侵蝕。相反地，小松採取了不同的定價策略來應對：

• 收取技術溢價：其資通訊營建設備的租賃價格，是傳統機具的二至三倍 。
• 導入服務月費：智慧營建的營收，除了設備租賃外，還包含支援中心、軟體維護等服務的月費 。

儘管如此，這依然揭示了一個根本性的商業模式錯配（Business Model Mismatch）。小松提供的核心價值（提升整體營建流程的生產力與安全性），與其傳統的收費方式（主要依賴硬體資產獲利）產生了矛盾。它為客戶創造了巨大的系統性價值（例如，一個專案能節省14%的整體成本），但如何讓客戶願意為此「分享效益」卻是一大難題 。這使得大部分的效率紅利，可能被產業鏈中的其他參與者——如Atos及其上游的總承包商——所捕獲。

這個「價值捕獲」的困境，使小松在推動這項新事業時面臨實際的財務壓力。儘管前景看好，但截至2019年，智慧營建事業部仍處於「虧損」狀態 ，其獲利模式也尚不明朗 。這促使我們思考一個更深層的策略問題：一項新事業的設計，是否應在價值創造之初，就將價值捕獲的機制嵌入其核心？若否，企業投入的鉅額資本，最終可能只是一場無法產生相應財務回報的「功德事業」。

第二課：解構慣性——誰是你真正的對手？

當一個看似完美的解決方案在市場上推行受阻時，管理者往往會將目光投向其最熟悉的對手。在小松的案例中，這個對手無疑是全球龍頭卡特彼勒（Caterpillar，之後簡稱為CAT）。CAT的Cat Connect是其最主要數位產品，重點在於車載資訊系統（Product Link™）、設備健康監控以及用於平地和裝載管理的生產力工具，整體目標是用以優化CAT設備的性能。相較於小松的全流程整合平台策略，CAT更側重於單一產品的技術精進。

然而，小松所面對的，並非一個旗鼓相當的競爭者，而是一個更為龐大、無形卻堅不可摧的敵人——產業的集體慣性（Collective Inertia）。

要理解這股慣性，必須深入日本營建業獨特的「重層下請構造」（multi-layered subcontracting structure）。此一體系並非簡單的供應鏈，而是一個複雜的社會與經濟網絡。一個大型總承包商（zenekon）在得標後，會將工程層層轉包給為數眾多的中小型專業廠商。這個金字塔結構，數十年來形塑了產業的運作邏輯、利益分配與文化規範。

小松的智慧營建方案，正是在這個結構中處處碰壁。其所面臨的慣性，可被解構成三個層面：

1. 結構性慣性（Structural Inertia）：在層層轉包的體系中，利益是割裂的。單一分包商（如ATOS）的效率提升，很難轉化為整個專案的成功。其節省下來的時間，極可能變成等待上下游廠商的閒置時間。價值在層層傳遞中被稀釋，甚至被上游的總承包商以更低的價格壓榨掉。因此，沒有任何一個單獨的參與者，有足夠的動機去為「整體效率」買單。
2. 資產性慣性（Asset-based Inertia）：營建設備是昂貴的長期資產，使用年限可達15至20年。對於擁有大量傳統機具的中小企業主而言，更新為價格高昂的ICT設備，是一項沉重的財務負擔。除非舊有資產已完全折舊，否則他們缺乏更換的經濟誘因。
3. 心理性慣性（Psychological Inertia）：這或許是最難克服的障礙。對於許多中小企業主而言，其經營的核心目標並非抽象的「生產力最大化」，而是更為實際的「讓現有的員工有工作做」。當一個新技術宣稱能讓六個人的工作由兩個人完成時，他們聽到的不是福音，而是可能引發裁員、破壞團隊和諧的警鐘。

因此，小松真正的對手，並非CAT的產品規格，而是客戶根深蒂固的「昨日」。其策略的成敗，取決於它能否理解並撼動這個由產業結構、資產配置與心態文化共同構成的強大慣性。這也為所有試圖以新技術顛覆傳統產業的企業提供了一個核心洞察：你的市場進入策略，必須是一套針對「系統變革」的策略，而不僅僅是「產品銷售」的策略。

第三課：尋找破局點——在對立選項中思考整合

面對僵化的市場結構與價值捕獲的難題，傳統的策略思維可能會陷入兩難：是要堅持服務那些擁有市場絕大部分份額、但抗拒改變的大型企業？還是該轉向那些數量龐大、但購買力與認知皆不足的微型企業？這是一個典型的、看似非此即彼的選擇。

然而，小松的經驗，無論是刻意為之或時勢所趨，最終指向了一條整合性的「第三條路」。這個破局點，就是ATOS。

ATOS這家公司，在傳統的市場區隔中幾乎是個「異數」。它既非財大氣粗的產業龍頭，也非掙扎求生的底層小廠。它的特質——規模適中、年輕、領導者具備叛逆精神、專注於相對單純的業務——使其成為一個完美的「灘頭堡」。它擁有成長的渴望，卻缺乏大企業的官僚包袱；它擁抱新技術，因為這是它挑戰舊有秩序的唯一武器。

小松對ATOS的扶持，超越了一般的客戶關係，更像是一場策略聯盟。它證明了智慧營建的價值，不僅是在PPT上，而是在真實的工地上。ATOS的成功，成為一個強而有力的「活廣告」，向整個產業展示了一種新的可能性。

面對看似對立的選項（服務大客戶 vs. 服務小客戶），真正的策略家不會輕易擇一，而是會去尋找一個能融合兩者優點的創新解方。ATOS這樣的「成長型中堅企業」，正是這樣一個整合性的破局點。

為了進一步深化這種思考，我們可以引入另外兩個橫向案例——John Deere與Borusan CAT——它們分別代表了小松所面臨的兩種策略模型的極端。

• John Deere的平台模型：這家農業機械巨擘，正成功地將自身轉型為一個以農民為中心的平台生態系。它透過「參與英畝數」（Engaged Acres）這個非財務指標來衡量客戶鎖定，並以「按成果收費」的模式來捕獲價值。這個模型極具吸引力，但它成立的前提是，其終端客戶（農民）是獨立的經濟決策單位。這與日本營建業破碎的產業結構截然不同。
• Borusan CAT的聚焦解決方案模型：作為CAT在土耳其的經銷商，Borusan CAT開發出技術頂尖的預測性維護AI工具。然而，它在商業化過程中卻遭遇了巨大的內部阻力——銷售團隊的激勵機制與推廣新服務的目標背道而馳。這個案例深刻地揭示了，任何轉型最終都必須面對「組織內部」的挑戰。

這兩個案例，如同光譜的兩端，為小松的策略選擇提供了參照。小松不能完全複製John Deere的平台模式，因為其產業環境不允許；它也必須避免陷入Borusan CAT的內部困境。它的挑戰在於，如何設計一個獨特的、混合式的整合模型：既要擁有頂尖的「產品」（物, MONO），又要能提供協調整個價值鏈的「服務」（事, KOTO）；既要面對外部市場的慣性，又要推動內部組織的變革。

第四課：開放或是封閉平台？LANDLOG的策略權衡

在小松試圖整合「物」與「事」的宏大藍圖中，其推出的LANDLOG平台，正是這場整合行動中最關鍵、也最富含策略權衡意味的一步。

在此先說明小松的平台策略演變過程。

在LANDLOG平台正式成立之前，其核心功能的前身是小松內部的一個雲端平台，名為 KomConnect。KomConnect的主要功能是作為「智慧營建」的數據中樞，用於儲存與視覺化各種來自工地的數據，例如由無人機收集的地形資料、施工計畫、測量數據以及機具的動態等等。它是一個以小松為中心的內部數據平台。

小松意識到，一個純粹由自己掌控的封閉平台，在推廣上會面臨兩個主要問題：

1. 擴展性有限：難以吸引外部的技術夥伴加入，無法快速豐富平台的功能。
2. 客戶疑慮：設備擁有者（即小松的客戶）會擔心小松獨佔並擷取所有工地的敏感數據。

基於這兩點考量，小松決定將KomConnect「開放」，其具體的做法就是將其功能轉移到一個外部的、多方持股的合資公司，這就是 LANDLOG 的誕生。平台向合作夥伴收取每月100至200美元的費用，並對在平台上完成的交易，向合作夥伴收取9%、非合作夥伴收取20%的抽成。

此一策略選擇的背後，是對產業現實的深刻洞察。任何一個大型營建工地幾乎都是一個多品牌設備（小松、CAT、日立等）混合運作的「聯合國」。一個封閉的、僅支援自家設備的專有系統，對於需要管理混合機隊的總承包商而言，幾乎沒有實用價值。因此，走向「品牌兼容」與「開放」，對小松而言並非一種高尚的姿態，而是一種策略上的必然。它將競爭的維度從「我的機器 vs. 你的機器」提升到了「我的作業系統 vs. 你的作業系統」。

從這個角度看，LANDLOG的終極目標，不僅是銷售更多的軟體服務，而是要成為整個營建產業的「數位中樞」。透過定義數據標準與工作流程，小松意圖從整個專案的價值流中捕獲價值，即便其中某些環節並未使用小松的硬體。這是一種極具雄心的嘗試，旨在將其影響力從「物」（MONO）的銷售，擴展到對「事」（KOTO）——即整個營建流程——的定義權。

然而，任何平台策略都無法迴避「雞生蛋、蛋生雞」的經典困境。沒有足夠多的使用者，就無法吸引有價值的第三方開發者（如專業軟體商、感測器製造商）加入；反之，若缺乏豐富的應用程式與解決方案，平台對使用者的吸引力便會大打折扣。這解釋了為何小松的轉型需要如此巨大的前期投入與長期的策略耐心。它不僅是在開發技術，更是在培育一個需要時間才能繁榮的生態系。這場賽局的關鍵，在於小松能否在競爭對手建立起可替代的生態系之前，率先達到那個能引發網絡效應（Network Effect）的「引爆點」。

一場尚未結束的數位轉型

如前所述，CAT著重的是設備性能最大化。有的公司則是著重於「以軟體為中心」的模式，例如，天寶（Trimble）的Trimble Construction One，從估算、3D建模到專案管理和ERP整合，成為整個工程專案的中央、互聯的數據平台。而小松在日本那樣的環境中，採取的是硬體和軟體的深度整合，敘事重點是一個無縫的工作流程：「規劃、測量、施工、管理」。其解決方案（如無人機、儀表板和IMC）之間的緊密整合，旨在提供一種連貫的體驗 。

小松的旅程，是一場艱難的整合思維實踐。它拒絕在「製造商」與「軟體商」、「產品」與「平台」之間做出簡單的抉擇。相反，它試圖在這些看似對立的選項中，尋找一個動態的、能兼顧兩者的整合路徑。當然，這是個高風險的策略選擇，它必須同時在硬體和軟體開發這兩個截然不同的領域都表現出色。回報則是，如果成功，它可以提供一個獨特整合的解決方案，這是純軟體公司無法比擬的（深度機械整合），也是純硬體公司未提供的（全面的、不受品牌限制的平台）。

在全球供應鏈重組、勞動力結構變遷以及永續發展壓力下，傳統產業的數位化策略並不存在「單一最佳實務作法」，像小松這樣持續地調整才是常態。

雖然小松沒有直接揭露智慧營建的詳細營收，但幾個指標蠻有意思的：

1. 「事」的吸引力：在FY2023至FY2024年間，智慧營建SaaS產品的使用量年增了44%。這代表客戶不只買/租硬體，還真的開始用它的軟體服務了。這就是解決「價值捕獲悖論」的關鍵一步——把創造出來的效率，轉化成可以持續收費的訂閱服務。
2. 「物」的壓艙石：作為基本盤的「建築、礦山和公用事業設備」部門，FY2024的銷售額與利潤仍在穩定成長。這意味著核心業務這隻金雞母依然強健，有足夠的底氣去支持智慧營建這個需要長期灌溉的未來事業。

所以，從現在狀況觀之，小松不是要跟Trimble搶軟體市佔，也不是跟CAT單純比硬體性能。它想做的，是透過軟硬整合與開放平台LANDLOG，定義下一世代的「未來工地」樣貌——一個「安全、高生產力、智慧且潔淨的未來工地」。

小松能否說服整個產業生態系，從口袋最深的大型總承包商，到只有幾個人的小型分包商，都心甘情願地為這個「未來工地」的入場券付費？這場從硬體製造商發起的數位轉型，最終能否成為一門真正的好生意，關鍵就在這裡。