自 2022 年俄烏戰爭爆發以來，地緣政治風險持續外溢，美中關稅、出口管制與投資審查反覆升級，各國對半導體、新能源、電動車等戰略產業的補貼與保護政策亦更為強勢。這些都使全球供應鏈長期處於高不確定狀態。過去二三十年間，以最低庫存與高度集中化產地追求效率的 Just-in-Time（JIT）模式，雖帶來成本優勢，卻在疫情封鎖、紅海危機與港口擁塞的衝擊下暴露脆弱。企業開始轉向 Just-in-Case（JIC），以更高的安全性庫存、多重供應來源及區域化配置，建構能吸收衝擊的網狀供應鏈。
核心概念：從「鏈」到「網」的三個關鍵變化
首先是從極致效率，轉向可承受的備貨與備援。在 JIT 時期，企業傾向把安全庫存壓縮到僅剩幾週水位；如今則會依不同情境設定「動態安全庫存帶」，必要時將庫存從數週延長至數月。同時建立第二來源與關鍵製程的完整備份，確保一旦主要供應中斷，能迅速由替代產地或產線接手，降低停線與交期違約的風險。
其次是分層分區與在地化的供應配置。企業不再把零組件長途跨洋集中到單一組裝基地，而是切割成相對獨立的區域供應區塊：北美供應北美，歐洲供應歐洲，東南亞支援亞太，就近完成主要價值環節。這種模組化設計能縮短供應半徑，減少跨境運輸與關務不確定性，並在某一區塊發生動盪時，由其他區塊快速補位。對於受原產地規則與在地含量門檻限制的產業，例如整車與電池，這不僅是效率選擇，更是市場準入與享有稅務優惠的必要條件。
最後是授權分權以提升應變時效。線性供應鏈可以由總部集中指揮，但網狀結構必須依靠現場即時調度。企業會事先標準化替代料號、製程路徑與運輸方案，並將部分決策權下放至區域營運單位，同時設定服務層級目標，例如「24 小時內完成替代料號決策，72 小時內完成運輸切換」。總部則轉為制定原則與進行事後稽核，確保權責一致，並把「改線與切換」落實為日常流程，而非等到危機才臨時動員。
產業實務：雙重避險策略的落地
「中國＋1」：分散風險
中國＋1 是在保留既有成熟能力的前提下，另設至少一個生產或採購據點，用以分拆政治、關稅與集中度風險。
台灣企業早在十多年前就開始以「中國＋1」的方式分散風險。
紡織鞋材業率先把產能移向越南與印尼，避免單一市場在遇到政治摩擦、勞動成本上升或反傾銷調查時全面受挫。
食品產業則藉由新南向原料採購，降低對中國的高度依賴，避免在突發封鎖或港口擁塞時陷入斷料風險。
這些案例顯示，台灣企業雖各自採取不同路徑，但背後邏輯一致：在政治、關稅與集中度風險持續升高的背景下，為全球供應鏈預留可隨時啟動的「第二發動機」。
台灣的「在地化採購」實例
- 電動車與電池模組產業
台灣雖然沒有整車大廠，但鴻海 MIH 平台、華城電能等公司，在推動電動車與充電設備時，都必須符合各國在地含量規範。例如：在美國設廠的鴻海電動巴士專案，就必須拉高美國本地零件比重，否則無法享受《通膨削減法案（IRA）》的稅務抵免。這等於迫使台灣供應鏈在設計產品時，先把料件分區化，才能符合當地市場的合規需求。 - 自行車產業的歐盟規則
巨大、美利達在歐洲設廠，不只是為了交期，而是因為歐盟對於「產地規則」與「反傾銷」的要求。要取得「歐洲製造」的資格，零件在地比例必須達標。這就是台灣企業最直接的「在地化採購」案例，從變速器、鋁管到包材，部分零件必須優先在歐洲就近採購。 - 半導體供應鏈的美日策略
台積電赴美、日本設廠時，除了技術轉移，還必須帶動當地材料與設備供應商的落地。例如，日本熊本廠要求光阻劑、化學品、零部件部分在地採購，否則就失去當地政府補貼。這種做法等於把「在地化採購」內嵌在投資條件裡。
避險的代價與延伸：韌性成本的四個維度
一、財務與製造成本
從鏈到網的第一道代價就是財務支出。Just‑in‑Case （JIC）模式要求更高的安全庫存與雙產地備援，意味著重複投資與重驗證，直接推升單位成本。
雖然具體週轉天數每個產業都會有所不同，但已有研究指出，疫情期間進口型製造業普遍調高物料與中間品庫存占比。
因此，管理層必須從「料件單價」邏輯提升至 TCO（總持有成本）思維，將資金占用、缺料風險與政策補貼一併納入評估，明瞭今天多付的保費，是為了明天少一次全面停擺。
二、數位基礎成本
韌性供應鏈能否真正啟動，取決於數位系統是否穩固。過去案例已清楚顯示其脆弱性：2017 年馬士基（Maersk）遭遇 NotPetya 攻擊，全球港口與物流營運一度全面停擺，損失高達 2.5–3 億美元；2021 年全球最大肉品供應商 JBS 也因勒索軟體事件，被迫關閉美國與澳洲多座工廠。這些案例凸顯，即便備援產能到位，若 ERP、MES、WMS 等數位系統被癱瘓，替代產地與替代路徑也無法即時啟動。
另一方面，維護數位基礎本身也伴隨高昂代價。IBM《資料外洩成本報告》指出：全球平均資料外洩成本已從 2023 年的 445 萬美元上升至 2024 年的 488 萬美元，創歷史新高；歐盟《GDPR》更規定，若違反跨境資料規則，最高可處企業 全球營收 4% 的罰款。這些數據是確保供應鏈能在危機時刻的必要保費。
三、金融與風險管理成本
資金取得：隨著多產地、多供應商配置，企業的資金需求更為龐大，周轉速度也放慢。銀行與評級機構開始把「供應鏈韌性」納入風險定價，缺乏備援或在地化規劃的企業，往往被視為風險更高，融資利率和成本自然偏高。
資金使用：而就算企業能籌到資金，如果缺乏金融工具，原物料與運費的震盪仍可能在財報上掀起巨浪。疫情期間的航運與大宗商品價格，就是最鮮明的例子：運價在短時間內暴增數倍，農產品價格一年內可出現三到五成的漲跌。這些波動對於沒有避險的企業來說，往往是一次就足以把全年利潤吞沒的衝擊。長約、期貨與選擇權，正是將這種不可控的劇烈震盪，轉化為能在預算裡消化的「波動費用」。
四、組織與結構成本
供應鏈韌性的落實，最脆弱的環節往往在中小企業。台灣的中小企業佔全體企業高達 98%，僱用超過 800 萬人，撐起了將近八成的就業人口。然而，它們的平均資本額僅約 新台幣 600 萬元，相較於跨國大廠，資金與人力都極為有限。這意味著同樣的「安全保費」對中小企業而言格外沉重。
只是，區域化需要這些小供應商去補足在地含量缺口。因而，必須專注於「小而專、快而穩」，以品質與文件鏈進入大客戶體系，再透過供應鏈金融工具減輕壓力。這代表韌性不僅是資本雄厚者的專利，而是一場全產業結構的再分工。
這四個維度不是彼此孤立的專題，而是同一張風險網的交點：財務框架決定企業是否敢投資備援，數位基礎決定能否即時切換，金融工具決定波動能否被吸收，而中小企業的承載力決定網眼是否牢固。唯有同時應對四個維度，供應鏈的「鏈」才可能真正撐出一張「網」。
【凱西觀點】
如果說 2022 年的戰爭與疫情暴露了全球供應鏈的脆弱，那麼 2025 年川普上任後的政策，則進一步把去風險從趨勢推向制度化。這不是情緒性的脫鉤，而是為了承受更頻繁的地緣政治與政策衝擊，把全球整合改寫為多區域協作的必要調整。合久必分，分合之間各有其歷史位置，當前的選擇是為了應對更高的不確定性。
然而，區域化並非萬靈丹，也不是所有產業都適用。具有龐大規模經濟或高度資本依賴的產業，仍仰賴全球單點樞紐與跨境協作。例如先進微影設備、寬體民航機、特定高階製程所需的特殊化學品與關鍵藥品原料，以及高端類比晶片與精密量測儀器。若在這些領域強推區域化，結果往往是單位成本飆升、導入時程延長、品質風險增加。所以，並非所有產業都能複製區域化的經驗。
台灣的路徑相對清晰。近年政策主軸放在新南向，市場與產能逐步往東南亞與南亞延伸。台積電的系統性地位，讓台灣在全球產業治理中仍具話語權，但也必須把過去追求全球最佳化的模式，轉換為可在多區域運行的藍圖。
因此，區域化是新常態，例外產業是風險高地，而台灣的優勢在於可信賴的工程能力與系統整合。至此，供應鏈的實體藍圖已大致描繪完成，接下來將進入本系列的最終篇，討論更少被談及卻同樣關鍵的議題：金融化藍圖。
延伸閱讀文章：
1. Everything You Need to Know About China Plus One
2. To regionalize or not? Optimizing North American supply chains
3. From ‘Just in Time’ to ‘Just in Case’: Building Resilient Inventory Management
