計畫和執行是兩件獨立的事
新的通路結構定案之後，屬於計畫階段的細節算告一段落，這是新的生意政策，接下來就須按計劃開始執行。其中，有兩大要點必須特別留意，那其實是新政策開跑之後，很可能因而產生的所有不確定性。首先，全新通路結構只是預想可能的最佳配置，它會帶來新的秩序。因此，相關的通路成員是否適應良好，是否遵守新制定的遊戲規則，尚未定之天。總之，我自己都沒法確定是否一定行得通？
其次，若能從幾家老牌經銷商中間獲得幾家有識的公司，參與開發新的領域，對他們來說，會是很正面的生意發展機會。對我方而言，他們畢竟熟門熟路，對集團接下來的生意發展計劃會有事半功倍的效果。當然，這些都是假設的可能發展，都得一步一步去驗證。
執行力不可或缺
這兩個政策執行重點，我把它區分為“反應式的策略”（Reactive Strategy ）和前瞻式的策略（Proactive Strategy ）兩大區塊。兩者有前後關聯，也遙相呼應。它們可以有邏輯上的關連，也可以個別存在，就看是否能如我所願。另一個關鍵就是，我方團隊是否有足夠的執行力，如何讓構想化為行動，讓成果逐步依序展現。
人是計畫成功的核心
為了全新行銷策略的有效執行，我方必須做適度的人力資源投入，也就是須要組一個有執行力的團隊。那麼，要招募什麼樣的人才加入這個新成立的團隊呢？
曾經想過，就鎖定當時相關行業已經擁有數年經驗的高手，不須費時培訓，可以很快就上陣。可是，我有些顧慮。在一個職務上待幾年，又能夠在同儕間出頭，必有過人的能力，基本的人才條件必定已經具備。
可是，回頭再細想，這樣的同一圈子挖腳，本質上並沒有為我們的品牌注入新的能量。唯一的優點是，快速又有效。可是，對失去人才的現有生意夥伴（們），是人才流失的傷害。再深入思考，是否會摧毀雙邊的信任感，我不得不謹慎為之。
忌食窩邊草，以免貽笑大方又誤事
若把這層顧忌暫擱一邊，仔細端詳一下這些近在咫尺的屬意人才，他們必然是個別公司的優秀員工，心態上，也已經塗上了個別公司的‘’顏色‘’。
若真的聘用，將來他們已經定型的行事風格，是否會成為融入我們集團新文化的障礙? 想到這裡，我有點遲疑了。即便那顧忌未必盡然，如此的行徑不也等同於竊取同業的人才資源，怕要貽笑大方了。
再深一層思考，也是前瞻性的，我必須防患於未然。這些來自同業的高手人才，有朝一日搖身一變，成了原廠的行銷人員，也具有督導協助之責。這種新的身份，要如何盡職執行公司政令，又如何避免產生因舊人脈可能誘發的弊端，我更加擔憂了。
人才的條件，態度排在能力之前
經過幾輪的思考，我放棄了業內求才的念頭，決定從圈外尋找。我設想徵聘學歷背景優秀，資歷可以淺薄，但是想法和態度上須符合我標準的青年才俊。
想當年入社會五、六年後，職場就近觀察的心得，我已經告訴自己，工作能力很重要，但是態度必須放在最前面做考慮。儘管手上任務規模不小，又有巨大的時間壓力，但欲速則不達，穩紮穩打還是上策。
Gemini AI 生成
所有傳世名畫都是從空白畫布開始的
最近幾年，因為台灣出現了大量的巨型企業，其中有一共同的因素，就是每一家幾乎都有一位“神級的掌舵者”，才讓那些公司揚名全球。不是也有一句話這麼說嗎？一頭獅子率領的一群羊，群羊個個都會成為獅子。
我沒有意思說，自己當時的想法和看法有多前衛。我所關心的，只有我心中所想的貫徹意志力和執行力。而這樣思考的圖像，具體來說，是不是應該從白紙開始畫才好吧？於是，我就那麼做了。
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