傳統管理法不適用於初創事業，因為初創事業必須面臨高度地混亂與不確定性，初創事業的基本工作就是將構想變為產品，並測試顧客對產品的反應，進而了解公司發展方向是否需要進行軸轉，抑或應該堅持下去，所以成功的初創事業發展過程，應該要能加速學習循環機制的運行，也就是

開發-評估-學習

->三大學習里程碑:

i. 用一個最小化可行產品將公司現狀的數據建立起來，無論你離目標有多遠，若不能清楚掌握公司現況，就無從展開追蹤公司進展的工作。

ii. 從基準線出發，朝理想的方向去調整引擎，這個過程可能要重複很多次，一直到做好所有細節的修改和美化。

iii. 準備從基準線向理想出發時，可能會來到轉折點:轉軸。必須承認產品有瑕疵，需要作出重大改變，重新建立基準線，再由此調整引擎，看看是否比轉軸前更具生產力。

I. 開發

精實創業法，一開始需要進行一連串的實驗，每一項實驗的目的，都是為了找出一個以願景為藍圖，讓企業永續經營的方法。

• 立即實驗: 可以避免大量資源被浪費。
• 實驗即產品: 實驗一旦成功，早期顧客就立即採用。
• 測試"最小可測試產品": 與雛型產品或產品概念測試不同，它不是用來回答設計或是技術上的問題，而是為了要測試重要的商業假設，只要它超出了足夠開始學習的基本需要，即屬浪費，捨棄所有與需要學習的事物，無直接關聯的功能、流程或工作。
• 品質與技術在最小可行性產品上扮演的角色:如果我們不知道顧客誰，也不會知道品質是甚麼。

II. 評估

初創事業的任務是:第一，積極評估自己現在所處位置，然後勇敢面對評估出來的殘忍事實，第二，設計可以學習如何將實際數字推向目標的實驗。

• 創新審核法:將驅動成長的因素轉換成可量化的財務模式。
• 能驅動公司的假設:
  i. 價值假設:確認產品或服務是否能帶給顧客價值。
  ii. 成長假設:了解公司成長背後的原因。
• 現地現物: 策略必須要建構在對顧客第一手的了解之上，需要”出去直接體驗”，找出真正需求。
• 顧客原型: 一個把目標顧客擬人化的簡單描述，是商品開發的重要指引，也用來確保產品開發團隊，每日工作的優先順序是以目標消費者考量而定，以Lean User Experience的技巧，在未被驗證之前，這個顧客簡介都應被視為假設非事實。

III. 學習:在開發之前必須要確認想學習甚麼

這裡的學習指的是"驗證後的學習心得"，是一個利用實際經驗來證明，創業團隊已經找到公司現實與未來發展潛力的過程，它比市場預測和商業企劃來的更實際精確而快速

• 群組研究: 不考慮總收入或客戶總人數之類的累績總數，而是只看個別使用過產品的客戶群表現，每一組客戶稱為一個群組。
• 優質化與學習: 初創事業必須用，可以證明其產品或服務，能夠永續經營的證據(此標準只有在事先做好明確實質的預測，才有辦法在後續做評估)。
• 看板原則/產能限制: 用以改變產品開發順序的安排過程。方案依完整性可分為:待辦，積極建造中，技術上認為完成的功能，和接受驗證中，而通過驗證的定義是”確定該方案是一個值得優先開發的好構想”。每一類都有一定的限額，隨著該類愈趨完整，他們會被重新歸類到下一類中，一旦某類額滿了，就不能再收其他方案，經過驗證的方案會被從看板移除，若驗證結果顯示該方案非好構想，則它將被從產品剔除。
• 學習結果的呈現必須符合3A價值:可行性，易理解性，可檢視性。
  i. 可行性: 必須展示出明確的因果關係。
  ii. 易理解性: 以數據指導未來方向，內容愈簡單愈好，用有形具體的單位來描述結果，且要讓團隊所有人都容易取得報告。
  iii. 可檢視性: 確保數據可靠，以實際訪問顧客獲得，且要降低報告複雜性，直接引用主要來源。

Ⅳ.軸轉:何時該進行轉軸?何時該堅持到底?

我們取得的進展是否足以證明原來的策略假說是正確的?

錯失轉軸的可能原因 :

1.虛榮指標會引導錯誤結論
2.假設不明確就不會有完整的失敗經驗
3.創業家害怕願景被賜死

->需要每個月舉行轉軸或堅持討論會

轉軸的總類:

i. 推進轉軸: 舊產品中的一項功能被選出來做成一項新產品
ii. 拉遠轉軸: 將此產品變成另一個產品的一部份
iii. 顧客區隔轉軸: 產品只幫了非原先假設的目標顧客解決了真實問題
iv. 顧客需求轉軸:我們幫目標顧客解決了一個有價值的問題，但此問題不是我們原先假設的。例如古董店老闆發現店內的三明治賣的比古董好
v. 平台轉軸: 應用軟體轉型成平台
vi. 企業架構轉軸: 高利潤低貨量和低利潤高貨量的轉換
vii. 價值擷取軸轉:商業化或收益化某部分價值
viii. 成長引擎軸轉:加快公司成長速度或創造更高利潤，通常也需要改變擷取價值的方式。有三種:病毒式，黏著式，付費式
ix. 通路軸轉:另一條通路可提供相同解決方案但成效更好
x. 科技軸轉:新科技有更好的價位和表現

V. 加速

1.批次生產

• 小量生產:能及早發現品質上的問題，但要進行連續部屬(有一個防禦機制或自動化偵測系統，檢查情況是否正常，或避免更改所造成不可挽回的損毀)
• 大量生產死胡同:工作推進時，會出現額外的工作、重作、延遲、干擾等，導致更大量的工作

2. 成長

成長引擎是初創公司用來建立永續經營事業的機制，因為成長引擎可被量化，所以可用來評估企業是否已經創造出完美的產品市場組合。每一個引擎都與一群特定的顧客的即時習慣、喜好、廣告接觸媒介與他人相互連絡的方式息息相關

• 黏著式成長引擎: 特別是必須維持高顧客保留率，才能發展的公司，所以必須要讓新顧客獲取率高於顧客流失率，如此一來不必行銷也能獲得驚人收益
• 病毒式成長引擎: 讓每個顧客都帶入一位新顧客
• 付費式成長引擎: 從每個顧客身上獲得更多收益，或是降低增取新顧客成本

3. 適應

創造一個高適應性企業，一個能夠因應情況隨時自動調整流程與工作表現的機構

• 學會問五個為甚麼:對問題問五次為甚麼並按比例投資改善資金與勞力，首先，要確定所有相關人員餐與討論，且應該對初次出現錯誤採取寬容態度，但不容許同樣錯誤再現，不能累積太多問題才處理，但也不能每件小事都以此處理，一定要指定有權力的負責人評估成效

4. 創新

在初創事業成長的過程中，創業家有機會建立一個，懂得如何在滿足現有顧客需求與尋找新顧客，也就是，管理現有業務與發掘新事業模式間取得平衡的企業

• 貧乏卻穩固的資源:資金必須穩固且安全
• 發展事業的獨立自由權:充分授予自主權進行開發和行銷，且團隊要完全跨功能，做出的產品是具有實際功能，能寄給消費者的，另外所有批准工作都應該從簡，以避免澆熄了積極性
• 在成果中分享屬於個人的戰利品: 讓工作團隊能享有自己成果的利益
• 創造實驗平台:不要變成秘密進行，而應該公開，並讓成果變成公司現狀的一部份。應有一個監督全程的團隊，且限時(幾周)，實驗顧客人數不能超過現有顧客人數，每個實驗都要有5–10項可行指數標準進行評估，同團隊都必須用同樣的數據評估，且實驗進行中要持續關注顧客反應