兩天培訓結束後，我把案例故事、問卷回饋，印出來攤在桌上分析，也閱讀大家各地區的故事。
門市裡一杯飲料做壞、一位客人鬧情緒、一個值班排錯班，當下你脫口而出的那句「沒事沒事、小事一樁、我來幫你看」——這就是「不要緊」。新人不會操作、值班看不懂報表、店長不會帶人，你坐下來「來，我教你」——這就是「我教你」。
這些話，你說了上千次了，已經是你的肌肉反射。
而幾乎沒人特別寫的那三句——「我講個故事」、「為什麼」、「我是誰／我該是誰」——才是你真正陌生的領域。不是因為它們難。是因為——KOI 的日常工作節奏，從來沒有逼你停下來這樣思考過。
所以這篇文章就是要跟你一起，回頭看看那三句你最不熟悉的話——因為這幾句話，很可能是這次培訓後，真正的功課。
▍ 那些我們最該說、卻最少說的故事
誰不會講故事？不就是分享自己的經歷嗎？但 KOI 的主管們不是不會講故事，是「講道理太久，已經忘了怎麼『先』講故事」。
舉個例子。
有間門市，值班伙伴管理風格非常嚴格，溝通方式強硬依照規定，容錯空間小，多有責備。新人每天小心翼翼害怕犯錯，門市氛圍壓抑——結果就是，新人入職約 2 個月左右，幾乎都會離職。
這是一個典型的「舊管理迴圈」——值班嚴厲 → 新人害怕 → 害怕的人犯更多錯 → 值班更嚴厲 → 新人離職率更高。
若換成你，你會怎麼做？如何調整這位值班小夥伴？
如果是傳統管理，你會把值班叫過來「講道理」——「你這樣管不行的，新人會跑光」「你要學會鼓勵不能只責備」「換位思考懂不懂？」
說實話，這些話我也說過。但用責備希望能替換掉責備，容易嗎？
但這位店經理，她沒有講道理。她做的第一件事，是「用自身相同經歷為故事開導值班」。
我不知道她原話是什麼，但情境演練時，我可以想像出大概的場景——
可能是兩個人在門市打烊後坐下來，她送上一塊小餅乾跟濕紙巾說：
「休息一下，我跟你講一個我以前的故事。記得N年前，我剛當值班的時候，也是看新人什麼動作都礙眼，覺得怎麼做事好慢，每天看到他們手忙腳亂環境髒就受不了，覺得這麼簡單的事情，為什麼你們就是學不會，很不用心。
後來有一個新人在我手上做了一個月離職的時候，我問她為什麼，她跟我說『姐，我每天上班前都在哭，因為我怕。』那一刻我才知道，我管出來的不是團隊，是恐懼。於是後來我決定要換個方式，我不希望大家怕我，而是我想要跟大家一起達成目標、一起慶祝、一起迎接喜悅……」
故事講完之後，她做的第二件事才是「教溝通技巧、教換位思考、教用鼓勵替代責備」，總之，是說完故事後，才給方法跟建議。
最後還不忘提醒員工：「要記得多詢問新人上班的感受、每週與值班復盤反饋讓她知道，方便持續追蹤協助」。
結果呢？6 個月內，門市離職率降為 0。
這位店經理寫在案例後段的一句話特別動人：「門市氛圍改善，新人上班期間會主動與值班伙伴聊工作以外的事情。」
「聊工作以外的事情」——這就是門市的心理安全感真正建立起來的訊號。你跟工作的夥伴，或正向的聊起工作以外的事情彼此鼓勵嗎？ (那種嫌同事間的閒言閒語，小團體，可不是心理安全感的訊號唷！要區分開來~~~)
回到我們的主題。
如果這位店經理一開始就用「講道理」的方式去管值班——「你不能這樣對新人」「你要鼓勵他們」——值班大概率會反彈：「我也是被這樣帶的，我也是這樣熬過來的，憑什麼你現在叫我換方法？」
但她講的是「我的故事」—— 一個有「我」、有「畫面」、有「轉折」的真實故事。
值班聽完不會反彈，因為她不是在說教，她是在分享她自己也曾經跌倒、再站起來的路。
那為什麼 KOI 主管不善於講故事？
因為我們的標準化訓練系統，長年都在訓練「講道理」，因為這樣快，這樣能大量複製。
SOP 是道理，KPI 是道理，稽核標準是道理，培訓教材是道理。我們的主管成為主管，正是因為他們「最會把道理講清楚」，也能接受用道理說服自己。
但「講清楚」和「讓人記住」是兩件事。
你跟新人說「KOI 重視服務」——這是道理，他點頭，但回家就忘了。
你跟新人說：「上週某分區那家店，有位顧客手骨折拿不穩飲料打翻了，我們的值班馬上清理後，直接把他的杯子換上一個提袋，勾在他的手上，再加上雙吸管，方便他飲用。」——這是故事，這樣的故事，他三年後還會記得。因為道理走腦，故事走心。
最近KOI雪克杯大賽要開始了!!!!感覺又有精彩的故事要展開
那麼「講故事」要怎麼練？
我給你一個簡單的起手式——從「先寫下三個你自己的工作故事」開始。
一個讓你最驕傲的、一個讓你最後悔的、一個讓你最被觸動的。每個故事不超過 200 字，但必須有「我」、有「畫面」、有「轉折」。
這三個故事，會是你接下來三年帶人最強的工具。
請你一定得先有你「自己的故事」。沒有自己的故事，引用再多別人的故事都是表演，別人不會有印象留住的。
▍ 那些主管最少對自己問的「為什麼」
課後回饋資料裡有至少 10 位學員把「為什麼」這句列為最想應用卻又不容易的行為——比例不算低。
但你仔細想想，他們寫的應用情境，幾乎都是「對下屬問為什麼」——少有人寫「對自己問為什麼」。這就是這一層的真正難度——「為什麼」這句話，當主管問下屬時，是「引導」；當主管問自己時，叫「深思」。
而 KOI 中高階主管自己，也需要學習深思。
不是說我們不會思考，而是在繁忙、快速的職場情境、門店高峰前後，沒時間深思考，忙完只想刷短視頻放鬆，正因如此，我們才更需要空出時間特別來做思考習慣的練習，才能深思。
讓我講兩個故事當例子。
第一個故事，是中國 KOI 某年某區 Q1 淨利從正常值掉到 1.7% 的案例。
那一年的第一季，這個區域的單月淨利創新低，最低跌到 1.7%。如果是你，你會怎麼處理？
最常見的反應是「降成本、衝杯數、抓人力」——把所有可以動的指標都立馬動一遍，趕緊補救。但這位區域經理在案例描述裡寫了一句很關鍵的話：「我先看報表，卻發現報表中找不到問題，但結果就是擺在眼前。」
當他看了報表，發現上面沒有答案，那就表示，我其實還沒有找到根本性的原因。
接著，她做的第二件事，就是先停下來，再思考一層，為什麼區域報表中找不到問題呢？她接著就
「調出區域所有門店各自近一年內的報表，並標記出異常門店」。
第三件事是「盤點門市人力，列出觀察名單，用類似紅綠燈標記危險程度」。
第四件事才是「針對人事及毛利做出調整」。
你可以注意一下這個順序——
她不是看到問題就動手解，她是先問「為什麼是這幾家店出問題、不是別家店」。
這就是做「決定」跟「決策」的差別——「決定」是看見一個問題，解決一個個別問題；「決策」則是看見一個問題，往下深思後，一次解決所有這一類的問題。
這位區經理做的就是，用「為什麼」把「決定」升級成「決策」。
結果就是，隔了兩季，Q3 數字改善，Q4 突破新高，而且做出了「區域門店系統化紀錄」可以持續複製的做法。
如果她當初沒有問那一句「為什麼」，她可能也能在 Q2 把數字救回來——但她得到的只是一次性的修補，不會得到一個可以系統化複製的解法。
這就是「決定」和「決策」的差別。也是為什麼有些主管的問題會反覆出現，而有些主管的問題解決一次就不再回來。
第二個故事
中國某一個區域長期招不到人、留不住人。雖然這在餐飲業人力變動很快，但以這個案例來說，變動實在太快，長期留不住人成為負面循環。
現在，這位區經理面對的處境是——「區域招人困難，長時間留不住人」。
如果是你，你會怎麼做？
最常見的直覺反應就是兩種：「加薪」或「加人手分擔」。但加薪要更多錢、加人手要時間養成，其實需要調用更多的人，問題並沒有真的被解決。
但這位區經理沒有走這兩條路。他做的事很有意思——
第一，在權限允許範圍內，他自己開設一個 Boss 直聘的帳號（不丟給人事，自己做落地招聘，不等待，才能快速第一時間補人）；
第二，協助店長用小紅書招聘（善用員工的渠道找人）；
第三，聯合學校做校招（依照季節跟淡旺季落差，找畢業生或短期生交錯補位）；
第四——這是我個人覺得案例中很有趣的地方——就是他分析了該地區的面試人員特徵後，發現，在晚上 8 點和 23 點面試的人員會比較活躍，而非白天，因此重新調整了面試時間；
第五，他選擇全程由他自己面試（找對的人上車，可以省下6~9個月的人時成本）。
不曉得你有注意到些什麼嗎？
像是其中的第四點——他不是問「為什麼招不到人」，他問的是「為什麼這個地區的人，在某些時間點才會出現？」
這已經不是「招聘」這個層面的問題了，這是我這區域打工人的「人類行為」這個層面的觀察，很接地氣。
當他發現晚上 8 點和 23 點是活躍時段——其實他已經跨進「整合思考」的領域了。
整合思考是什麼？
當大家認為「只能 A 或 B」時，整合思考的人會問——「為什麼不能兩者兼得？」
招人的傳統思維是「白天上班時間招聘」。但白天上班的人——大多數已經有工作了，不會在白天看招聘訊息。
所以這位區經理做的事其實是——「白天工作時間貼出職缺，但晚上 8 點和 23 點主動出擊」。他既不放棄白天的曝光，也補上了晚上的主動出擊。
結果是：6 個月，業績成長 100%，人員全部換血補位完成，目前人員穩定晉升。
說完這兩個故事，你應該能理解，「為什麼」這句話，主管對下屬問起來容易，但對自己問起來困難？
因為對下屬問「為什麼」，你是教練。對自己問「為什麼」，你會看見自己其實做了很多沒想清楚的決定。
意識到自己沒想清楚，這種感覺其實很不舒服。所以多數人都會迴避。
但領導力，就是從這些不舒服跟不習慣開始的。能做到這點，你真的就贏過了80%的人。
▍最高層次：認識自己。自己才是最需要、也最難領導的那個人
認識自己，了解「我是誰」「我該是誰」，是一生的『修煉』。
有位海外營運經理的案例故事可以來說明這點。一位營運幹部他回想自己 2011年第一次以店長的身份調店——但她調去接的那家店，前任是一位「領袖與個人魅力非常強」的店長，每個員工都非常喜歡他。而她，用她自己的話來說，只是一個「阿菜店長」。
更難的是——員工歲數最小的 16 歲，最大的 50 歲。門市人員對於她，非常不能認同。且臨時調接過來，他自己也需要時間適應。
如果是你，你會怎麼做？
她做的第一件事是，在「缺人的時段，自己以身作則先補足」——他先用「承擔責任」打底。
第二件事——這是我覺得最迷人的一段——她在案例描述裡寫的原話是：
「因為跟大家相處的時間變多，我才有機會一一的收服大家（類似寶可夢模式）。」
「寶可夢模式」這五個字，寫得太好、太形象了。
那不是管理術語，是一個願意先承認自己是一位「沒有領袖魅力」的店長，用一個自嘲的比喻，描述她真實的工作狀態——沒有捷徑，就是一個一個收服人心。
她沒有去模仿前任店長的魅力，也沒有用「我才是新店長，你們得聽我的」來壓人。
她做的事，是清楚地知道「我是誰、我不是誰」——
「我不是有領袖魅力的店長，但我是一個願意在缺人時段自己頂上去、願意一個一個跟你們相處的店長。」
這就是「我是誰」最真實的應用。
結果呢？收攏了人心，單店業績創新高、日均突破千杯、服務考核全國第一、當選區域年度優秀店長。
她在個人案例最後一行寫下了一句話：「可惜，自己因為身體狀況最後離職了。」
這幾個字，讓我停下來想了很久。
她做到了我們認為最困難的事——在最不被認同的場域裡建立認同。但她也付出了我們最容易忽略的代價——自己的身體健康。
這也是為什麼「我該是誰」是領導力中很重要的提醒。
它問的不是「我能做到什麼」，問的是「我願意以什麼代價，成為什麼樣的人」。
其實你能複製出多少個合格的店長，最終取決於你有多認識自己。因為你只能教給下屬「你已經內化的東西」。如果你自己對「我是誰」沒有答案，你也教不出有自我認識的店長。
這些話如果太難，不需要逼自己現在馬上就懂。但希望你在閱讀這篇文章的這個瞬間，心裡有那麼一秒鐘，停下來想一下。
你有多認識自己呢？你是誰？你想成為一個什麼樣的大人呢？
花個幾秒鐘想一下，就夠了。你已經很棒了！
▍ 寫給上過這堂課的店長們
文章寫到這邊，我想跟上過這堂課的學員們說說話——
你已經會的領導能力跟領導力語言，不用花太多力氣再練，提醒自己繼續用、慢慢精進就好。它們已經是你的肌肉反射。
你還有點生疏的講故事能力，請一定要花一個季度，每月紀錄或是寫下一個自己的故事跟真實發生的例子。
寫故事不需要文筆好、關鍵甚至也不是什麼結構、起承轉合，只需要「有畫面，你在其中，是有轉折的真實故事。」
三個月之後，你會發現自己面對下屬時，自然就會講出來。
至於你、我都需要修練、不夠熟悉的，是關於為什麼、我是誰、我該是誰的最高層次的領導力維度，或許才是這次培訓真正要送給你的禮物。
前面那些工具，可以拿出來用；後面這些修煉，只能慢慢熬、慢慢做才能體會。
修煉沒有時間表，它不會在下個月的稽核分數裡出現，也不會被總部 KPI 看見。
但它會在某一個你以為自己撐不下去的夜晚、在某一場你以為非選不可的兩難、在某一次你發現自己越走越遠的時刻——默默地撐住你。
你已經會的，不用再練，提醒就好。
那些你不熟悉的，才是真功課。
在領導力這條修煉的道路上，與你共勉。
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