對於昨天剛結束的第二梯次 AAMA 策略 Lab，這真的是一段漫長的旅程。
首先要特別感謝 Steve 的邀請、多多的協助，還有 Jason 的全程參與；但更重要的，是所有創業家夥伴們這一次的全心投入。我不敢說自己是一個夠好的引導者，所以這一次如果大家在過程中能有任何收穫，那都要歸功於各位的天縱英明。
趁著記憶猶新，我想把這段旅程的所思所想記錄下來。希望能夠藉由這個機會，透過這篇文章讓大家理解「策略」究竟是什麼，以及為何對於目前臺灣的商業環境來說，這類型的共創型討論是如此迫切且重要。
重新對焦：策略的起點，從找對問題開始
讓我們把時間倒轉，回顧這趟旅程的軌跡。這一輪 Lab 的設計，其實早在 5 月 15 日的 Lab3 之前就已經啟動。
時間回到 3 月 20 日，我們建立了一個重要的共識與工作契約：外部講師與顧問的任務，在於協助團隊把問題講清楚，由團隊自己來下判斷。當時的重點非常單純，我要求各組踩個剎車，先不要急著掉進日常營運的動作裡。大家必須先誠實回答幾個核心問題：「目前公司最想解決的難題是什麼？」、「如果放任不管，半年後會造成什麼後果？」以及「直覺上，你們認為背後的原因在哪裡？」
推進到 4 月 17 日前後的 Lab2，我們開始導入正式的策略語言。在這個階段，各組必須進一步運用致勝抱負、競爭場域、活動系統或是飛輪效應等框架來整理自己的判斷。這一步的理想，是讓創業團隊深刻理解一件事：策略的本質在於說清楚自己在哪裡競爭、服務對象是誰、哪些事情絕對不做，以及釐清各項活動之間如何互相支撐。它遠超乎多填寫幾個表格，或是把現有的營運計畫包裝成漂亮的商業術語。
整個課程設計真正發生質變的轉捩點，出現在 5 月 5日 到 12 日的 Coach 。從 Coach 階段開始，我們的討論重心從「共同方法訓練」轉向了「逐組精準校準」。作為引導者，我開始直接檢視各團隊吸收的程度、卡關的節點、哪些議題依舊停留在營運層面，以及哪些問題已經成熟到可以進入策略行動的階段。
這樣的轉變，讓 Lab3 的任務變得明確。它應該跳脫單純的工具教學，轉而讓各組把前兩次課程與 Coach 過程中的累積，徹底轉化為可討論、可驗證、且能帶回公司重複演練的策略判斷。
現場的震撼教育：看見營運與策略的分野
坦白說，我原本抱持著一個相當豐滿的理想。在 5 月 14 日規劃的四小時操作設計中，我期望能引導各組走完一套完整的策略輸出流程。從確立策略命題、辨識成長機會點、擬定成長手法、列出「不做清單」（Not-to-do list）、梳理關鍵活動，一路到制定 30、60、90 天內可驗證的具體行動。這是一個極具結構性的完美劇本，也完全符合創業家渴望在課後帶走具體行動方案的期待。
然而，5 月 15 日現場發生的真實狀況，給了我一個深刻的提醒。當我們面對組成背景複雜、發展成熟度差異極大的團隊時，現場最有價值的時間，在於把那些隱而未顯的問題重新推到桌面上，遠比單純把表單填完來得重要。
在現場，我看到最令人振奮的進展，是大家終於開始懂得分辨「營運問題」與「策略問題」之間的根本差異。
舉例來說，一家包租代管的團隊不再單純糾結於「開放加盟到底好不好」，他們開始回頭探討加盟模式究竟要降低哪一種成本結構、解決哪一種房源取得的痛點。一家語言學習連鎖機構的討論跳脫了「線上課程或遊學方案該怎麼賣」，轉而深究管理中台是否有能力將無形的學習價值，轉化為第一線人員能清晰論述的服務。一家線上3C選物平台不再只談論表面的企業文化活動，他們試著將用人標準、教育訓練與主管的行為準則具體化。一家專注力 APP 團隊也不再只是思考要在 App 裡增加什麼 reflection 新功能，而是重新檢視如何讓 meaningful productivity 成為使用者能夠理解、甚至用來詮釋自己的語言。一家無人旅舍公司更是打破了「無人旅宿等於節省人力」的迷思，將其重新定義為一種創新的服務調度模式。
這些進展雖然沒有完全對齊原先設定的表單進度，但它們的價值卻難以估量。這也迫使我必須在現場靈活調整流程。原本應該完整展開的成長策略段落，最後只能先帶出「市場缺口型」與「能力延伸型」兩種視角；行動方案與 90 天驗證指標也無法照著原訂計畫跑完。背後反映出設計邏輯需要修正，單純歸咎於時間不足是不夠的。因為，如果團隊對問題的定義還沒有踩穩，後續所有的成長手法、活動系統與驗證指標，都會淪為形式上的無效填寫。
這是我在這次 Lab 中獲得最寶貴的試錯經驗。在過去的引導經驗裡，我有時會太過倚重工具的導入，急著想把豐富的策略觀點、AI 應用方法與管理框架一次性地交給團隊。這些知識本身絕對具有高度價值，但在一個多元的學習環境中，每家公司面臨的困境、團隊成員的角色、決策機制的成熟度、處理資料的習慣，甚至是現場的表達能力，都有著天壤之別。當我們把過量的知識與工具強行往前推，學員帶走的反而是滿手的素材，卻不知如何轉化為專屬自己公司的討論方法。
Lab3 讓我更加確信一件事：規畫這類課程時，首要考量必須是「學員現在能不能用」，後續才考慮「我要教多少」。如果團隊內部缺乏共同的問題意識，給予再多的工具，只會讓討論過程看起來很充實，卻無法撼動並改變企業真實的決策模式。
打掉重練：五個讓策略討論真正落地的關鍵
經過這次的沉澱，下一輪的 Lab，我會將操作模式拆解為五個更清晰的段落，讓每一次的討論都能精準擊中要害。
第一，將問題定義與分流的動作大幅往前拉。未來的報名機制或課前問卷，將不再只是收集公司背景資料，我會要求每組具體寫下目前最急迫的策略難題、這件事的重要性、目前掌握的客觀證據，以及團隊內部是否存在分歧。這個階段可以適度引入 AI 工具來協助梳理脈絡，但我們必須守住一條底線：AI 僅負責整理資訊與邏輯追問，真正的判斷權永遠在團隊手上。引導者也必須在課前就精準判讀，哪些團隊已經準備好邁向策略行動，哪些團隊則必須回頭重塑問題定義。
第二，大班課的任務單純化，只處理共同語言與必要工具。我們可以在大班的時間裡，把「策略是什麼」、「營運與策略問題的差異」、「如何運用 AI 輔助資料彙整」以及「表單的基本邏輯」講得非常透徹。但我們必須明白，大班授課無法承載細緻的策略診斷。在大教室裡，你很難聽見邊緣成員的真實心聲，也很難進行那些會讓團隊感到不適、卻絕對必要的靈魂拷問。
第三，將分組討論升級為主戰場，專注於小組追問。分組討論絕對不是課程的過場或附屬活動。顧問在這個環節的角色，是推動團隊將問題往下深掘一層：我們現在談的真的是策略問題嗎？大家習以為常的答案背後，隱藏了什麼未經檢驗的假設？如果決定放棄某個市場，團隊能不能給出具體的理由？如果決定進軍新領域，接下來最小規模的可驗證行動究竟是什麼？
第四，讓一對一 Coach 成為正式的系統設計。這次的課後檢討給了我一個強烈的訊號：一對一的場合能夠挖掘出大班課裡聽不到的深層資訊，也能讓平時習慣沉默的成員，安心分享他們對公司的敏銳觀察。對於一個高品質的策略 Lab 而言，這是讓討論真正發揮效用的關鍵環節，絕非單純的額外服務。
第五，最終成果的交付，應聚焦於建立一套「可重跑的會議流程」。團隊在課程結束後帶走的，不能只是一疊寫滿策略命題與行動清單的漂亮文件。他們真正需要的，是一套回到公司後可以隨時啟動的診斷機制：從描述症狀開始，接著進行深度診斷，比對不同部門角色的判斷差異，揪出根本原因，勇敢定義「絕對不做」的事項，最後才落地為 30、60、90 天的驗證行動。
創業家的真實困境：在混亂中停下來的勇氣
為什麼這樣的一套策略 Lab，對臺灣的創業家來說如此關鍵？
創業家每一天面臨的最大考驗，往往不是無事可做，而是事情多到幾乎要淹沒自己，且每一項決策看起來都有非做不可的理由。客戶的催促、團隊的嗷嗷待哺、現金流的無情壓力、投資人與董事會的高度期盼，交織成一張密不透風的網。在這種高壓環境下，創業家極度容易產生一種慣性：優先處理眼前聲音最大、最吵雜的問題，或是退回到自己最熟悉、最有安全感的營運操作裡。
策略 Lab 存在的最大價值，就是強迫創業家暫時按下暫停鍵，把所有看似混亂的問題，重新攤在同一張桌子上檢視。我們的目的在於協助創業家建立一種判斷習慣，我們並不期待創業家變成學者，或是要求公司交出標準的策略報告。我們希望創業家在面對市場迷霧時，不要急著尋找速效藥，而是先冷靜地問自己：眼前看到的究竟是表層症狀、深層原因，還是一個至關重要的策略抉擇？
對於發展中的創業團隊來說，建立這種習慣尤為重要。早期的公司往往仰賴創辦人敏銳的直覺在市場上廝殺。這種直覺是極度珍貴的資產，但同時也伴隨著巨大的隱憂。當公司規模擴張、部門增加、事業線變得盤根錯節，創辦人腦中的直覺如果無法轉譯成整個團隊都能理解的共同語言，就會在內部產生嚴重的溝通斷層與執行落差。Lab 的核心任務，正是將創辦人腦海中抽象的判斷，具象化為團隊可以共同討論、可以互相挑戰、甚至可以量化追蹤的具體形式。
因此，判斷一場策略 Lab 是否成功的最高標準，不在於當天有沒有產出一個完美無瑕的解答。真正的指標在於：這支團隊在面臨下一次重大決策時，能不能學會自己先停下腳步，冷靜地問：「我們現在真正要解決的核心痛點是什麼？我們所深信不疑的假設有沒有破綻？我們願意為了這個目標捨棄什麼？我們打算用什麼客觀數據，來驗證這個方向走得對不對？」
擔任「翻譯官」：在直覺與行動之間搭橋
像我們這樣同時橫跨學術研究與產業實務的引導者，真正的價值，絕對不是自傲地認為我們比創業家更懂他的公司。我們的核心競爭力，在於具備在不同知識層次與實務場景之間「來回翻譯」的能力。
紮實的學術訓練，賦予我們一種俯瞰的視角。我們有能力將個別公司的零星問題，精準對應到更大的管理架構中。我們能敏銳辨識出，團隊眼前的困境到底屬於競爭場域的選擇錯誤、活動系統的互相抵觸、商業模式的根本缺陷、組織能力的青黃不接，還是單純的因果關係錯置。另一方面，豐富的產業輔導經驗則不斷提醒我們：這些高大上的框架絕對不能只停留在白板上。所有的討論，最終都必須落地為極度務實的營運細節：接下來由誰負責？下週一具體要做什麼動作？市場驗證的數據要怎麼收集？哪一個關鍵指標必須先看到改變？
處在這個交界位置上的價值，就是協助創業家把直覺淬鍊成精準的語言，把語言梳理成有結構的討論流程，最後再將流程推進為具備可驗證性的市場行動。我們負責設計一個讓團隊更容易做出好決策的環境，決策本身仍交還給團隊。同樣地，我們將 AI 視為資料整理、問題追問與後續追蹤的強大輔助，它並非最終的答案來源。人類的判斷、經驗與直覺，在 AI 的協助下，反而會變得更加清晰且具備可檢驗性。
這也是我在規劃未來的 Lab 時，會投注最多心力的地方。管理工具可以加速流程，理論框架可以幫助收斂思緒，但在教學現場，真正無可取代的，是引導者能否一眼看穿團隊的盲點、能否提出下一個擊中要害的問題、能否帶領團隊從單純的「聽懂一個概念」，一路走到「回到公司真的願意照著操作一次」。
寫在最後：讓決策成為一種肌肉記憶
經過這次的反覆驗證與試錯，有幾項核心判斷是我未來會堅定保留的。
首先，問題定義的動作必須大幅提前，並成為課程流程設計中最關鍵的基礎工程。課前的資料蒐集、AI 的邏輯梳理、報名的分流機制，以及第一堂課建立的共同語言，全部都要為這件事服務。
其次，工具教學與深度的策略診斷必須明確脫鉤。基礎的工具與框架可以放在大班課或課前預習中完成，而真正核心的策略診斷，必須保留給小組討論、一對一 Coach 以及顧問的深度追問。
第三，我們必須克制一次塞滿所有管理知識的衝動。對於每天在市場上作戰的創業家來說，多記住幾個時髦的策略名詞毫無意義。真正能產生價值的，是他們能夠在自己的公司內部，流暢地重跑一套科學化的診斷流程。
最後，身為跨越學術與產業的引導者，我們必須把自己的定位抓得極度精準。我們的核心任務是協助團隊把問題說準、假設說明、取捨說清楚，最後把所有的行動轉化為可以在市場上追蹤成效的商業實驗。我們絕對不會越俎代庖替公司給出標準答案。
如果我們能在未來的 Lab 中，把這幾個環節執行得更加紮實、穩健，這套課程將不再只是一次單向的知識輸入。它會蛻變成一個真正能鍛鍊創業團隊決策肌肉的訓練場。對於努力在臺灣這片土地上打拚的創業家而言，這才是策略 Lab 最真實、也最無可取代的價值所在。
