麥肯錫是一間世界級領先的全球管理咨詢公司，而麥肯錫式的邏輯思考，簡單來說就是：批判性地思考（透過深度洞察，擁有自己的想法）和邏輯性地發展（淺顯易懂地傳達）。
其中，邏輯的基本結構是以結論為頂點，並與導出結論的根據或由能夠實現結論的方法建構而成。就經理人整理，必須滿足三大要件：
1、結論就是問題（主題）的答案。
2、縱向原則
自上而下形成「為什麼如此？」（Why so?）的關係。相反地，由下往上則為「然後造成什麼結果？」（So what?）的連結。
3、橫向原則
左右同層同組的要素之間，形成彼此獨立、互無遺漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
又在《麥肯錫新人邏輯思考5堂課》裡將批判思考定義為「透過深度洞察，擁有自己想法」，若想讓商務和你的整個人生方向朝向「自己希望的方向」前進，在那個方向中，盡量獲得更多人的贊同，聽到他人對你說：「那個意見很好」，如果沒有思考的深度，也就是「批判性思考（深度洞察）」，一切都只是空想。
天下雜誌整理了麥肯錫式邏輯思考中可以先養成的7個習慣，在日常生活中鍛鍊批判思考，養成習慣後自然能夠把事情想得更深入、更清楚，分別是：
習慣1：刻意「具體地」對親近的人訴說
假設某個親近的人說「我去便利商店買點東西」時，你拜託對方：「順便幫我買個飲料。」如果你拜託的對象是親近的人，或許彼此之間會有默契，對方會將「買個飲料＝你喜歡的飲料」帶回來。在一般情況下，要試著刻意具體地訴說，不是「買個飲料」，而是說「我想提升幹勁，幫我買提神飲料」。
習慣2：不要「跟著大家做」
即使是小事，也不要輕易地「跟著大家做」。並且心想「自己為何選擇它」，思考這個選擇的理由，試著清楚地說出「根據」﹝即使沒有人在聽﹞，就是通往「批判性思考」之路。
習慣3：從新聞標題中思考「別的事」
不只單純吸收資訊給你的，去試著思考「So What?(所以怎樣？)Why So?(那是為何？)」去發掘標題沒有察覺到的事，針對日常聽到的新聞練習批判性思考，會逐漸看見其背景、意義，或者別的觀點。
習慣4：在衝動購買前思考
真正具有價值的商品，也有可能是因為某種原因而變便宜，在衝動購買前， 請先冷靜一下， 批判性地思考：「 對於自己而言， 它是否真的『 非買不可？』」若是「真正必要」的東西，說不定不管價格如何，你早就買了。假如不是偶然經過正在打折的店，就不會買的話，今後也有可能不會買。這麼一想，衝動購買的本質其實不是獲得那個「東西」本身這個目的，或許得到「便宜買到了(儘管如此，還是有支出)」這種滿足感才變成了目的。
習慣5：區分事實和意見
這一點我覺得很有趣，他舉了一個例子：「有許多人戴口罩」，也有可能只是碰巧在場的人們都戴口罩而已。光憑主觀的資訊，可以說「有許多人戴口罩」嗎？也就是說，「多」的定義模糊，這也不知道是否真的多。
和人們對話的過程中，這是常見的事；儘管乍看之下，感覺對方說的是「事實」，其實其內容也經常不過是說話者的「意見」罷了。
習慣6：試著成為蘇格拉底
人無論對自己或對他人，對所有覺得正確的事、奇怪的事發問，才是最卓越的。古希臘哲學家─蘇格拉底對所有事情「設問」，一面釐清它的本質，一面提高人性。
這又稱為「蘇格拉底法(蘇格拉底問答法)」，透過問題，試圖從自己或他人心中，引導出更佳的答案。舉例來說，如果對方說「顧客滿意很重要」，便試著問「顧客滿意究竟是指什麼？」；如果有人說「背叛別人不好」，就試著問：「你覺得背叛是怎麼一回事？」。
面對任何發言，都不要直接照單全收，而是試著設立某種「問題」。試著意識到蘇格拉底這種做法，也是通往批判性思考的捷徑。
習慣7：不要縱容模糊的用詞
以下是某上司和屬下的對話。
上司：「先前那件事還在進行嗎？」
屬下：「啊，那件事啊。好像進展得不錯。」
上司：「那麼，拜託請盡早完成。」
屬下：「是，我會再向您報告。」
這是常見的對話，但是，你不覺得哪裡不對勁嗎？
上司以「先前那件事」表達，屬下「自認為曉得」上司在指哪件事，但不見得掌握了同一件事。
此外，儘管屬下針對進度說「進展得不錯」，也不曉得是否順利，儘管進展到了一定程度，是否發生了什麼問題而停止進展，上司也必須確認這一點。
上司也設定了「盡早」這個模糊的期限，沒有具體地指示要在何時之前完成。屬下接下來的回答也是「我會再向您報告」，不清楚何時，以及報告何事。
像這樣一一批判性地「吐嘈」，會意識到「這樣行不通」，但是在一般的對話中，即使事情在邏輯上說不通，也會沒來由地理解。
正因如此，若是在平時縱容模糊的用詞，在重要的時刻時，「進展不順利」這種結果就會擺在眼前。
經理人圖解麥肯錫https://www.managertoday.com.tw/articles/view/51650
擷取的天下雜誌文章https://www.cw.com.tw/article/5075497
