首先思考一下，這世界是否有一個商業技能；或是生意策略，可以應用在每個國家，而暢行無阻的？
再試想一下，一個攀登過各大名山的老經驗登山家，僱用雪巴人，帶領征服喜馬拉雅山聖母峰，會以自己的登山老經驗反過來指導雪巴嚮導？還是，對於雪巴嚮導言聽計從，小心跟隨，以利最終完成攻頂的計畫？答案應該是非常清楚的。理由很簡單，即便不是困難度的差異，最起碼的個別山勢和高度差異，就足以讓原本的登山技能無用武之地。
當年還是全球化盛行的年代，很多跨國企業理所當然的，把全球化策略當成行銷地球各角落的萬靈丹。事實也證明，所有成功的知名跨國企業，無一不是全球化的受益者。
其中，當然也有不少鎩羽而歸的失敗案例，尤其是從西方前來亞洲發展的個別企業。他們失敗的成因五花八門，粗略歸納，大抵是各國關於產品、產業、市場特性或當地特殊政經法規存在的差異，以及個別經理人執行業務的手法，決定了他們全球化策略的成功與否。
從市場行銷學角度來看，全球化策略即是方法也是目的。只是為了達到市場的最大效益，就有些超大企業針對特定市場；做出某種程度的修正。
例如，有一家美系漢堡集團來了東方國家，竟然把牛肉麵放進了菜單裡。還有一家以炸雞紅遍全球的公司，到了紐西蘭竟然賣起了明火碳烤雞肉系列，只因為當地人愛吃烤肉。
結果證明了這兩家連鎖集團，經過這樣的策略微幅修正，不但沒有負面影響營收，反而讓生意更火紅，品牌效應更是強大。
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總之，全球化應該是全球行銷大戰略的指導思想，不應該是執行面的行銷策略。至少，當年我就面對這個議題，屢次和總部幕僚發生激烈爭辯。
我的論點基礎是，在我負責的區域裡頭，各個市場的工業水準，文化風俗，商業法規，都存在巨大的差異。如果想要獲得潛在市場最大的份額，就必須針對個別市場制定出不同的行銷策略。簡而言之，我的整盤行銷策略就是“本土化全球戰略” （Localise It's Global Strategies)。
我的苦惱經常來自總部幕僚，他們日常面對歐美各成熟經濟體，不論是溝通或是執行，都異常順暢，因為西方市場的相似度極高。
理所當然的，他們也認為亞洲市場應該立即跟進，不應該做任何特殊處理。而我覺得亞洲市場的風險和困難度當時還遠高於歐美的多數市場。這就好比本地的登山好手想要以本地的登山技巧，要前往尼泊爾喜馬拉雅山攻頂一樣的幼稚，甚至愚蠢。
我因此必須花很多時間說服他們，我試著讓他們多到東亞地區拜訪客戶，讓他們和花錢的客戶大爺親自面對面溝通。我必須說，這樣的活動給他們的訪問經驗大多是負面，而帶回去的感受，對我而言卻是正面的。
譬如，他們抱怨客戶談那麼多高精密的要求，希望的節電等級比西方還嚴格，最後的殺價卻又完全的不科學，很難理解。
還有，說工廠管理那麼差，廠房外面水溝都是蚊蟲，和濕熱的天氣一樣惱人，又要求廠內要無塵，噪音分貝數要低於多少云云，一點都不搭，這樣要如何達成交易？還有一位年齡很大後才有出國經驗的瑞士人就老實的說，他到中學幾年級，還以為亞洲人還住在樹上，生吃肉類過活。聽他這麼一說，我真的是大驚失色。不過，相處幾天之後，慢慢的了解，確實是他個人的孤陋寡聞，也就不以為意了。
為了讓本地商業作為適當、適切，更為了讓部屬心無旁騖的執行任務，我必須確保行銷策略的上層建築穩固，牢靠。否則，萬一形成了朝令夕改的窘境，第一個受害的就是我自己，也是責無旁貸的。但是，若沒法與總公司同事建立共識，從政策上落實，我會非常辛苦，成效也會很差的。
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