那是九零年代中期，東亞地區各個市場的經濟發展勢頭迅猛，產業商機也不斷擴大。在我權責範圍內，當時是以台灣為區域中心的概念運作，所有海外的市場都以遠距的方式處理。因此，團隊成員包含我個人，經常得出差到責任區內的各個海外市場。
經濟活動方面，當年香港還扮演著重要的中繼角色。因此，除了韓國以外，我們最常出差的目的地就屬香港和大陸沿海的幾個一線大城市，生意的發展也是非常順利的。騰飛的生意很快的就給我帶來極大的壓力，歐洲方面要求我選擇一個或兩個重要城市，派出常駐人員在當地，以便提供即時的服務。
這樣的發展並不是突如其來的，總部洋人幕僚在平時互動時已經多次明示或暗示。我又再度被另一個強波往前推進，而且是我並不怎麼情願的狀態下，至少在時間點的適當性上面。
事實上，我的成功經營績效，很快的給自己換來更“不友善”的壓力。沒辦法，這是我處事風格的必然的結果。
準確來說，我一直把這工作當成自己的事業那般經營，而不像其他集團內的分公司負責人，他們的行事風格就是典型的專業經理人。他們不太做長期規劃，決策時也不太計算潛在的負面效應。根據個人的觀察，他們為了獲取可持續的年度經營獎金，會對營收做出技術性的調控，以符合自身最大的利益，並指望這情況可以延續往後幾年。
從「組織行為學」來看，這是一般社團法人無法完全避免的“代理成本”（Agency Cost)。這並不是非法的，但我自己認定那是不符合職場倫理的。我傾向以‘’企業家精神‘’執行我的職務，讓一切的商業作為以公司的利益極大化為考慮。這是我的選擇，也是個人風格問題了。
某種程度，我那麼做，是會有一些負面後遺症的。首先，優異的超標年度營收數字會把同儕比下去，不但會遭人嫉，也無形中樹立了敵人。再則，我的全力表現，除了資方老闆會高興以外，總部的幕僚也不一定會買單，感激。在高層人際間，人人求表現，他們設法不讓某顆明星出現，也是意料中的事。
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最後，也最直接的負面影響，就是今年的高成就，就是明年墊高的基礎，又得面對新一輪的挑戰，永不停息。
我那東南亞區域負責同事，正是我行事風格的受害者。我無心的亮眼成績，剛好把他的表現變成了“燈下黑”。明明他的表現也是正面的，也優於別洲的其他分公司，但就無可避免的相形失色。
他曾意有所指跟我提起過，怎麼不把最後一季的超量營收，設法滯後；挪到新年度再計算？這個做法所能影響的面向是多元的，特別是對他或對我自己的可持續利益是直接，且顯而易見的。
而當時還算不怎麼世故的自己，卻覺得不讓營收進來，對公司就是實質的損失，也認定這違背了職場倫理。於是，我並沒有聽進他的話，依然故我。與其說我耿直，倒不如說我不懂做人。總之，我當時是沒法說服自己轉彎的。
因此，所謂壓力變大，和壓力提早到來，事實是我自己造成的。至於，所謂時間點的壓力，就是團隊的成熟度還不完全到位。但實際的市場需求確實急速上升，即便沒有總部的更高度期望，來自市場的壓力也會日漸升高的，這形勢著實令我頭痛不已。
當年一路攀爬到區域負責人，已經習慣被交付的任務就是成長，獲利，忠心執行集團策略。我自己解譯成三個任務指標：
一 確保投資實體獲利 (Operating Profitability)
二 提高市場佔有率 (Market Share Growth)
三 生意發展的可持續性 (Business Sustainability)
在自訂的工作指標下，我自然會有自己獨特的行事風格。譬如，派駐海外的同仁除了資格必須符合以外， 我會附加一條，就是這位同事必須能夠舉家遷往該地。這個設計的出發點雖然影響公司營運成本巨大，但是穩定的駐外工作可以產生的正面營運貢獻是不可限量的。聽過太多孤身一人赴任，很多都引爆家庭變故，繼而影響了生意的運作，負面的影響是很難不去計算的，至少對我個人而言。
此外，我還定下兩鐵律。第一， 不許同事進行賄賂性質的枱底交易。第二， 不許同事因公司交際須要；涉足特種營業場所。也就是開銷不會被公司接受，一律歸為私人活動，自行負責。
我深信，生意的促成不須要經由這些途徑，若一定須要，那就是個人能力問題，那只好請另謀高就。這些舉措看似不近人情，其實那是最有效保護他們個人身家的安全，也是確保公司可持續發展的最基本要素。
在商業投資機會風起雲湧的時代，五花八門的誘惑到處充斥，培養人才看似容易，卻也有好些優秀人才被那些炫目的浮光掠影摧毀，或走入歧途。我有責任為公司確保潛在的危害降到最低。
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