作者：張容榕 | 銘傳大學國際企業學系副教授
研究興趣：文化創新、創業生態系、數位轉型、資源巧謀
這句話看似描述生計，其實更深一層的思考是：如何在既有資源條件下，發展出不同的生存與運作模式。山地與海岸的差異，不只是環境差異，而是飲食、技術、交換方式，乃至整體生活邏輯的差異。同樣地，「南米北麥」並非單純的飲食偏好，而是氣候、土地與生產條件，長期作用下所形成的制度性選擇，也就是「外部資源如何塑造模式」，
另一個更貼近組織運作的比喻，則來自於幫派。幫派之間，各有拳法與招式。這些技法不只是表層的動作，而是一整套內部流傳的心法與運作邏輯——什麼時候出手、如何應對、如何進退。這些「內部資源」，同樣構成一個體系的邊界與優勢。於是我們看到兩種力量同時存在：外部資源，形塑了可行的行動範圍，而內部心法，決定了資源如何被使用。兩者之間，既有流動，也有壁壘。
因此，商業模式沒有好壞之分，它只是因應不同資源條件，在特定脈絡下所形成的一種排列組合。真正的差異，不在模式本身，而在於誰能讓資源重新流動、重新對齊，並重新運作。這，也正是資源巧謀（resourcefulness）的核心。
一、通歧界：在資源差異中找到連結的可能
當資源存在差異與斷裂時，「通」的意義，不是跨界，而是在歧異之中建立可連結的界面，使原本無法互動的資源開始流動。Chesbrough (2003) 所提出的開放式創新，正是將企業邊界視為可被設計的結構。透過外部導入與對外釋出，讓知識與技術跨越組織流動，其關鍵在於——如何讓彼此「能夠理解」。
是以，資源巧謀在此階段著眼於改變資源之間的連結方式。Lee 與 Malerba( 2017)提出，後進者之所以能夠突圍，往往不是因為資源優勢，而是因為能在既有體系之外，找到「窗口」，進入新的軌道。
愛奇藝的切入，正是如此：
* 在UGC主導的流量邏輯之外，導入正版長內容
* 在播放量競爭之外，引入電視廣告的價值邏輯
* 在既有平台戰場之外，提前布局行動端
這些作法的關鍵，不是創造資源，而是讓不同資源之間「接得上」。
二、同齊值：讓不同資源對齊同一個價值
商業模式的核心在於價值的創造、傳遞與擷取；而價值能否被擷取，關鍵在於是否被理解與認同。Osterwalder 與Pigneur (2010) 進一步將其具體化為三個問題：誰付錢、為何付錢、付多少錢。這些問題的背後，其實都是在處理一件事：讓價值被看見，並且被相信。
資源巧謀在這裡是「轉譯」：將不同來源、不同性質的資源，轉化為一致的價值語言。
在早期影音平台競爭中，多數業者以流量為核心，以內容數量取勝，導致品質與體驗失焦。而愛奇藝則重新對齊價值：
* 堅持正版與高品質內容
* 強調觀看體驗與停留時間
* 將內容從「可替代」轉為「可投入」
於是，市場逐漸形成新的共識：一致且可信賴的品質本身，就是價值。
三、動棋局：在行動中重組資源，讓模式持續生成
「動棋局」指的是在既有資源條件下，透過行動安排與持續調整，重新配置整體競爭位置。商業模式是一套活動系統，價值來自活動之間的連結，而非單一資源。因此，任何一個行動的改變，都可能帶動整體結構的改變。資源巧謀即透過行動順序與組合的改變，使資源在使用過程中產生新的價值，
綜觀愛奇藝的發展，就是一場持續「走棋」的過程：
* 在載具轉換時，快速轉向行動端
* 在價格競爭中，建立VIP制度
* 在內容競爭中，導入數據與編劇機制
這些不是單一決策，而是持續調整移動位置，不斷重寫局勢。
結語：
商業模式是在不同的資源條件下動態生成的，從「靠山吃山」到「幫派內功」，我們看到的其實是同一件事：資源從來不只是擁有與否，而是如何被理解、被連結、被使用。商業模式沒有一套標準答案，而是在特定資源條件下，透過排列組合所生成的結果。
市場從來不缺「山頭」——技術、產品、資源、甚至流量都可以成為一方勢力。但真正能成「龍頭幫主」的，是能讓這些分散的力量彼此連結，讓資源能通、價值能同、策略連動。
參考文獻
Chesbrough, H. W. (2003). The era of open innovation. Sloan Management Review, 44(3), 35–41.
Lee, K., & Malerba, F. (2017). Catch-up cycles and changes in industrial leadership. Research Policy, 46(2), 338–351.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation. Wiley.
