卡洛斯
2 位追蹤者
卡洛斯
2 位追蹤者
頂大研究所畢業，進入上市公司工作，在機緣與努力之下，入職不到五年，被派任至子公司擔任經理。至今，累積近 11 年管理經驗，歷經多個子公司，每個單位年營收超過新台幣 45 億元，帶領約 30 位員工、管理 500 間通路。
記錄第一線的管理現場， 給剛開始帶人，或即將承擔責任的你
希望能讓你少走點彎路
全部內容
由新到舊
你有沒有遇過這種情況
平常大家各做各的，好像也沒有什麼問題。但當你真的需要別的部門協助時，才發現：對方不太想理你、對方回覆很慢、對方請你照流程來。你心裡可能會想：「大家不是同一家公司嗎？為什麼不能互相幫忙？」
實戰觀察筆記
跨部門合作，不是有事才開始找人；而是沒事的時候，就先讓人放心。
你只是想要一份資料， A 部門承辦回：「這個可能要請你們課長，跟我們課長提出需求。」你請課長聯繫，結果 A 課長回：「這種資料應該要我們經理同意，請你們經理跟我們經理提出比較適合。」你會覺得很無力。實戰觀察筆記 跨部門溝通最難的，不是把話講出去，而是讓對方知道：這件事可以幫、值得幫，而且幫了不會出事
你是否遇過這樣的團隊？他們年輕、有活力、反應快，氣氛好的時候，可以一起加班。但同時，他們情緒起伏也很明顯。覺得受到不合理對待，負面情緒會像雪球越滾越大
核心轉折－面對員工的不信任，要做的不是討好，而是做出貢獻
實戰觀察筆記 新任主管面對質疑時，最重要的不是急著證明自己，而是先做出讓團隊看得見的貢獻。
你有沒有遇過團隊表面上看起來都正常，大家每天都有來上班，也都有完成手上的工作，但你總覺得，有些事情你看不到，有些人好像變得比較沉默、有些人的加班變多了、有些費用申報開始增加、有些同事之間氣氛不太對。實戰觀察筆記 一對一談話的目的，不是讓員工什麼都告訴你， 而是讓他在真正需要協助時，願意第一個想到你。
你花了很多時間準備，整理現場問題。到了主管會議上，你代表部門提出建議，結果卻是：被打斷或當場被否掉，那種感覺很挫折。
你誤會了一件事：主管會議，不是「用來做決定的地方」，而是「用來確認、對齊、背書的地方」。實戰觀察筆記
主管會議上被打槍的，不一定是你的提案，很多時候，是你還沒進入組織做決定的語言。
你有沒有遇過這種情況：
你一整天幾乎沒停過。訊息回不完、會議接著開、臨時問題一直來。可是一到下班前，你卻發現：團隊裡有些事情還沒動，有些專案卡著不走，有些人看起來不像沒事做，卻又像在等什麼。
實戰觀察筆記
主管最怕的，不是事情太多，而是所有事情的下一步，都只剩你能決定。
升上主管時，很多人心裡都會冒出一個念頭：終於輪到我了，很多早就該改的事，現在可以動手了。問題是，很多新手主管會很快發現一件事：明明我改的是合理的事，為什麼團隊反而開始反彈？事情不但沒有變順，氣氛還變差：你改的是制度，動到的卻是人心
實戰觀察筆記
你改的是制度，團隊感受到的，往往是你怎麼對待他們。
很多人升上主管後，第一個直覺反應是：要趕快證明自己能帶人，這想法很自然，因為過去一路走來，就是靠能力被看見的。原本成功的邏輯不完全適用
實戰觀察筆記
從明星員工到主管，不是升職，而是一次系統重組。真正完成轉換的人，最後不再執著：自己有多能幹，而是開始為一件事負責：讓一群平凡人，持續做出不平凡的成果。
你有沒有過這種感覺：明明每天都在跟很多人說話，但心裡卻越來越安靜。很多話說出口後，收到的眼神跟以前不一樣，似乎被放大檢視，以前你可以跟同事一起抱怨，可以講幹話，但現在你開始感覺：「好像沒有人可以真正聊工作了。」孤單，不是因為你人緣變差
實戰觀察筆記
主管的孤單，不是身邊沒有人，而是很多話，不能再說。
你剛擔任主管時，會不會出現過一種感覺：團隊很忙，但你卻有點空。不在第一線處理事情，有一種不踏實、空虛的感覺。
為什麼你會開始懷疑自己的價值？因為你過去的價值，是「看得見的」，成果是明確的。但現在變成是看不見的成果。
實戰觀察筆記
「員工的價值，是把事情做好；主管的價值，是讓事情不需要你也能做好。」
