你有沒有遇過這種情況
平常大家各做各的，好像也沒有什麼問題。但當你真的需要別的部門協助時，才發現：對方不太想理你、對方回覆很慢、對方請你照流程來。對方說這件事要請主管對主管，你心裡可能會想：「大家不是同一家公司嗎？為什麼不能互相幫忙？」但很多時候，問題不是對方不願意幫你，而是你們平常根本沒有建立過可以合作的關係。
實戰觀察
跨部門合作，不能等到有事才開始找人，因為當事情已經發生，通常代表：時間很急、需求很明確、責任很敏感，對方也會擔心被你牽連。這時候你才第一次找對方，對方自然會比較保守。所以，真正成熟的主管，不會只在需要協助時才想到別的部門，平常就要累積跨部門的人脈。這裡說的人脈，不是刻意討好，也不是到處應酬，更不是逢人就稱兄道弟。真正有用的跨部門人脈，是一種自然、專業、低壓力的工作關係，對方知道你是誰、知道你做事不會亂來、知道你提出需求時，通常有想清楚、知道跟你合作，不會莫名其妙惹麻煩，這樣的關係，平常看起來沒什麼，但到關鍵時刻，會變得非常重要。
為什麼新手主管更需要跨部門人脈？
因為當你成為主管後，你會發現一件事：很多事情不是只靠自己部門就能完成，你需要會計部門協助確認費用，你需要法務部門協助判斷風險，你需要人資協助處理人員問題，你需要資訊部門協助系統，你需要其他營運單位提供資料或經驗，過去你是員工時，只要把自己手上的事情做好就好，但成為主管後，你開始需要整合資源，而資源不會自動流向你，你要讓別人願意跟你合作。
核心轉折－跨部門人脈，不是討好別人
很多人一聽到「人脈」，會覺得有點反感，好像要刻意經營關係、說好聽話、參加很多飯局，但我認為，職場裡真正有效的人脈，不是靠討好建立的，而是靠一次次自然的專業互動建立的，例如：公司教育訓練時，你可以多留意同組的同事，在討論與合作中，自然認識不同部門的人，日常請款時，你可以請教會計部門的同仁：「這個流程有沒有什麼我需要注意的地方？」遇到可能產生法律疑慮的事情時，你可以請教法務同仁：「這樣做會不會有什麼風險？」遇到系統問題時，你可以請教資訊同仁：「如果我們未來要優化流程，可以先注意哪些限制？」這些互動看起來都很小，但久了之後，對方會慢慢認識你的工作方式，你不是只有出事才找人，你不是只會丟問題給別人，你是真的尊重對方的專業，這樣的人，別人比較願意幫。
建立跨部門關係的三個做法
1｜用請教取代要求
很多跨部門關係一開始會緊張，是因為你一開口就是要求。「請你給我這份資料。」「這個今天要幫我處理。」「我們主管說需要你們配合。」這樣講不是不行，但很容易讓對方感覺被指派，比較好的方式，是先用請教切入：「我想先了解一下，這份資料通常要怎麼申請比較合適？」「這件事如果要請你們協助，流程上有什麼需要注意的地方？」「我不確定這樣做會不會造成你們困擾，想先跟你確認一下。」請教不是示弱。請教是在尊重對方的專業。
2｜不要只在需要時才出現
如果你每次出現，都是要別人幫忙，對方很快就會有壓力。所以平常可以在自然情境中維持一些互動。例如：合作完成後，簡單說聲謝謝，對方協助你時，讓他的主管知道他有幫上忙；教育訓練或會議中，有機會就多認識不同部門的人；平常遇到對方，可以簡單打招呼。這些都不是刻意經營。但它會讓你在組織裡，不只是某個部門的主管，而是一個大家知道可以合作的人。
3｜讓別人覺得跟你合作很放心
跨部門關係最重要的不是熱絡，而是放心。對方願不願意幫你，常常取決於他心裡對你的判斷：你會不會亂承諾？你會不會把責任丟給別人？你會不會拿到資料後亂用？你會不會讓別的部門變成替你收拾的人？如果你每次合作都能做到：需求講清楚，用途說明白，時間抓合理，責任不亂推，事後有回饋，久了之後，別人會知道：跟你合作，不麻煩，這就是很重要的跨部門信用。
回到最前面的問題
為什麼跨部門人脈不能等到有事才開始建立？因為真正需要幫忙的時候，通常已經有壓力、有風險、有時間限制，那時候你才開始建立關係，往往太晚，平常那些看起來不起眼的請教、合作、感謝、交流，其實都在累積一件事：讓別人知道你是可以合作的人，而當你成為主管後，這件事會變得越來越重要，因為你不再只是把自己部門的事情做好，你還要學會讓資源在組織裡流動起來。
實戰觀察筆記
跨部門合作，不是有事才開始找人；而是沒事的時候，就先讓人放心。
