這是近期有人問我的問題，而我的見解是：
在私人企業，大老闆的績效指標跟營利是100%掛勾的，所以大指標往下展到個人的小指標都跟營利有關，所以很直覺的達到個人小指標就對大指標有所貢獻，而大指標好，營利就好，隨之而來的加薪與獎金就不會少，且在私人企業，主管可以利用績效將績優人員的薪水及獎金的幅度拉大，以跟其他的人做出很大的區別，這是一般私人企業的良性循環。但公部門就沒有這樣的條件，薪水與績效獎金都有其法規的限制，而且大部份的公部門的指標並不是營利，可能民眾滿意度等等的政策指標，少了營利這個誘因，要部屬把指標視為第一優先就比私人企業困難，我這邊建議幾個方法：
一、針對績效指標的溝通：
一般個人的指標對應到大指標有時不那麼有相關性，尤其是公部門，這時候當主管的就必須耐心的跟部屬解釋訂定這個指標的背後含義，如果連主管對於大指標都不認同或不了解，那要部屬認同他的個人指標根本不可能，所以溝通指標是第一要務。
二、溝通部屬的內心渴望與期待：
每個人在找一份工作時，不管是公部門或私人企業，一定有他內心的渴望，在蕯提爾的冰山理論中，渴望包括愛人、被愛、被接納、被尊重、自由、有意義，而從他的渴望會產生出他對於這份工作的期待，好比在公部門的志工，可能他心中對於這個職業的渴望是「有意義」，而有意義是利他的概念，所以他的期待可能是：我希望這個職業是可幫助弱勢的人(利他)，若交付給他的工作或指標與他的渴望與期待相差太大，譬如派他去服務達官顯要，除非你能經由將任務與他的期待進行對焦，否則這就很難讓他自動產生動機去把這項任務做好，因為心不甘情不願是無法將事情做好的。
三、用軟性的過程去觸發執行的動機：
剛剛提到指標的弱相關性，若有這樣的情況，只能就過程來觸發部屬的動機，譬如，當同仁接受民眾求助時獲得部屬很好的服務，滿心感激時，可以藉此口頭鼓勵部屬：「你剛剛的表現不僅讓民眾感動，同時也感動了我」，雖然這件事可能對個人指標或長官的指標影響不大，但卻能讓部屬能對志工的工作多了一份認同與溫暖，進而將第二點談到的期待往外擴展，對提高部屬的動機也會有幫助。
以上三點，希望對於處在公部門且當上主管的你有所幫助，每一個工作不可能100%完全符合自己的期待與內心的渴望，但符合度愈高，則自我動機就愈強，如何讓工作能與期待與內心的渴望對焦，除靠部屬的自我覺察外，主管的溝通是很重要的一環，這沒辦法一帖見效，只能慢慢的進行改變，這邊提醒一個小技巧，先找有機會改變的人著手，朽木就留在最後吧，因為這最花時間，CP值也最差。
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