台灣企業由小到大有很多游擊英雄，在叢林中生長時，要解決活下來的問題，講求的是時效，問題解決，以及強大的執行力。
忽然有一天組織走對路，技術領先，開始變大，客戶變動，通路變動，工廠變多，業務團隊變多，管理區域變多，產品變多，功能部門變多，幹部變多。發生甚麼事情？管不來了，因為問題隨著每一次的體量成長，不是倍數成長，而是指數成長，引起創始人與管理團隊有極大的壓力。所有的小問題一不注意就變成大問題。成長速度越快，則火燒屁股的程度越高，問題是來不及管。
這種故事不是這裡有，全世界那麼多公司都發生過這樣的故事，轉型是唯一的路，轉不過去企業卡死或是熬不過。不同的人走不同的路，放慢成長是個方法，切割公司是個方法，賣給別人拿著現金走路是個方法。
在領導力方面，轉變思維是一種解決方案。組織大了，類似性質的模塊增加，領導人要架構出不同的類似框架，讓組織下面的人有個框架可以依循，框架與機制是組織的能力，例如每一區的績效目標責任是否有類似共同的架構可以複製，每一個跨部門合作項目是否有共同類似的機制可以遵循，各區匯報的方式，會議的方式，策略規劃的方式，財報的呈現，共同的價值觀，成本管理，供應鏈管理，關鍵客戶管理，甚至人才的培養都有一套一套成熟的框架可以參考。
框架可以改善，框架可以各地區微調，但面對日益龐大的組織與生意，讓下面的人有做事的依據，在一個合理的框架內創新。當事情一直發生，就是建立框架的時機。框架讓組織井然有序，讓組織的學習留存，讓組織的能力增長，讓運作的效能提升。
學習如何針對不同主題建立合理的管理框架，是集團高管群共同的責任。佈置好舞台，讓下面的人發揮。
