我曾跟過一個公認「難纏」的主管。不只因為吹毛求疵，更多的還有不苟言笑的性格，使部屬覺得難以親近，多說或少說一句，猶如老虎嘴裡拔牙。
為了不自尋死路，我留意到大家和她的關係異常緊繃。除了例行會議，多數溝通仰賴e-mail，形成一個特別有趣的現象，會議裡面惜字如金，信件上面洋洋灑灑。我好奇，寫這麼多字，浪費時間不說，用講的真的不會比較清楚嗎？
同事噤若寒蟬，奉勸我千萬要小心，大家都有過一言不和、乃至於主管肝火大動的經驗。寫信不但比較安全，還留下證據，可供自保。
雖然熱愛寫作文，可工作上我特別不愛寫信。出社會頭幾年的公關素養培訓，幫助我建立一個根深柢固的認知：永遠不要迴避當面溝通的機會，那通常是唯一能夠釐清和確認需求的管道，使雙方的付出和期待，維持在互有共識的水平。
於是，我並未將同事的勸告放在心上，仍想試試自己的方法。很快地，我的「機會」就來了。
在某個集團大活動前夕，我們活動的承包商，前兩天才因為品質不周，出過大問題，一度還鬧上新聞。萬幸的是，承包商的最高負責人，已經為此引咎辭職，換上新的管理新血與團隊，目前和我們的配合度也算得上可圈可點。
戰前換將是大忌，更何況活動已經迫在眉睫。為了之前的醜一、順勢抽換廠商，公司未必受益。
既已如此，同事們紛紛認為不用特意告知老闆，頂多補封mail以留下日後查照的足跡即可。我的直覺和經驗告訴我，沒有老闆不需要知道的事，和主管的信任與默契，往往就是建立在雞毛蒜皮的一來一往之間。
而且，我並不覺得這件事情是小事。它關乎活動的成敗，也牽繫上位者任用合作廠商的價值觀。儘管目前我們能做的更動不多，能對焦一下老闆心中的準繩，本是職責所在。
我獨排眾議去敲了主管的房門。裡面的空氣和冰箱一樣冷。
盡量言簡意賅地說明完來龍去脈，又報告完目前我們的決定和防範措施之後，我感覺空氣更冷了。
因為，不管我說甚麼、用怎樣熱切的眼神示意對方，此時歡迎她的回饋與指教。她一句話也沒說。
呆站在原地約莫三分鐘，心裡開始有點懷疑自己是不是真的在自尋死路的時候，突然想起我看過的一則專題採訪，訓練有素的資深主持人，僅用「過去－現在－未來」的提問架構，便敲開了受訪者的金口，從不同的角度來檢視感受，在當下開發出新的談話可能。
我依樣畫葫蘆，拋出了三個提問。這是我在團隊裡第一次碰到這樣的問題，所以，我想請求主管的智識相授：
「過去您也有過這樣的經歷嗎？您當時的選擇和判斷標準是甚麼？」
「現在，這樣的選擇和判斷標準，是否依然受用？」
「如果團隊在未來仍有執行類似活動的機會，您有甚麼建議和提醒，想要優先請團隊注意？」
聽完我的問題，她噗哧一聲笑了，儘管只持續不過兩三秒的時間，「妳當過記者嗎？一副咄咄逼人的樣子。」
我說我沒有，因為跑步太慢，獨家鐵定會被我跑成漏網。她又咧嘴一笑，「妳看來文靜，沒想到講話還挺頑皮。」
接著，她依序回答了我的三個問題。簡言之，她在意品質，更注重商道和情誼。如果廠商在犯錯之後，展現出具體的改善行動，企業主應該要予以支持，而非執著於既往瑕疵不放。這是她一以貫之的信念。
至於未來，她希望團隊記得，他人的走鐘、崩盤，都是我們的借鏡。一樣都是服務性質的產業，看看對方的危機因何而起、又如何面對危機。落井下石的事，少做為宜。
如果沒有經過面對面的談話，我不會知道傳聞中「難纏」的她，有著一顆溫潤仗義的心。那一席談話，也改變了後續的許多事情，我認知到，只要懂得準備主題、有效提問、適時幽默、展現善意，無論多「難纏」的主題或主管，都能由此破冰。
我在當時的團隊，留下最具代表性的指標意義，莫過於逐漸改變了團隊間的向上溝通方式，讓大家願意開口表達建議和懷疑，拆解「難纏」背後的許多堅持，其來有自；從諒解主事者的為難，開始學習換位思考的格局。
關於說話的智慧，《為什麼頂尖商學院要教說話》一書，有無數深具實作基礎的案例可供參考。在眼力閱讀有限的日子裡，慢慢讀著，腦海裡湧現前述的一段職場往事來，那是我真正領略「說話」力量的起點，先不顧慮自己似乎人微言輕。
言說，能重於泰山，只要我們先明白言說的核心，在於理解、接納，創造一個樂於傾聽、安於連結的環境。
EP45｜每次開口都打中人心！讓說話變成可以練的影響力 × 《為什麼頂尖商學院要教說話》
