單就處理好自己和別人關係的視角，在職場； 是最直接須要的場域。那位心理學家還說 「小小的成功得靠自己，但是，更大的成功；要是沒有別人的幫助，通常是無法實現的」。這兩三句話，我是深有體會的。
我轉調新加坡之後，對我仍然負責的東亞市場來說，我就是個 ‘’遠距的操控者‘’。那樣的變化之下，我仍然可以有效執行任務，我的意念仍舊可以暢行無阻，那是因為我和很多“別人” 的互動仍然保持熱絡，沒有因為我這個人的遠離；而出現了降溫的現象。
這些‘’別人‘’包含了我一直塑造的；有價值的關鍵客戶和經銷夥伴，亦即我的「外部客戶」(External Customer) 。還有我認定的；深具正面價值的團隊同仁，我的 「內部客戶」(Internal Customer)。
為商之道，若不珍惜客户，不盡心合理照顧客戶的利益，那麼；自家客戶在某個時日成了競爭對手的客戶就不奇怪了。
至於，要如何和經銷商長久合作？我的秘訣只有四個字，那就是“正直誠信”，其他的；就是共享合作努力的成果。從我們原廠的角度，絕對言出必行，也絕不容許上游扯下游後腿，繞過經銷商自行牟利的。在我們權責範圍內，誠心提供給他們一個安心營商的環境，維持關係的和諧。
Gemini AI 生成
再則，為人上司者，若視下屬同仁為無物，還肆意剝削他們的權益，以致迫使他們對自身在公司的前景不抱希望，那麼想獲得同仁的忠誠和辛勤努力，就如同緣木求魚一樣。
如果把職場團隊看成是一支球隊，我這個球隊領導應該就是教練的角色。那麼要如何讓球隊在沒有教練做場邊指揮時，仍然可以出賽，而且，團隊合作還是一樣的正常表現？
我的做法是確定每個人都了解自身職責範圍，更重要的是，確定每個人的職能和隊友的相關互動都了然於胸。我經常著力的是，設法消滅在各式互動下，無可避免出現的灰色地帶，每一次挖出來後，必定讓那些‘’三不管‘’的事件型態劃歸相應的權責歸屬。
總之，若團隊成員只會指出灰色地帶事件，又進一步手指向外，指點他人或其他部門，好像事不關己，我是沒法忍受的。我痛恨騎牆派，或是路人甲型的 ‘’漁利者‘’ （Free Rider)。
基本上，我在台北的後面幾年，就很少再親自處理那類的事情。因為，我屬下的經理都明白，找我；最好只給“是非題”，最好別要我回答“論說題"。因為，若他提出的問題性質屬於後者，那形同直接告訴我，那位主管是有能力問題的。
所謂做人或做事，無一不是每天都在梳理自己和別人的關係。從職場的角度看，它是直接影響了自己職場階梯的攀爬。當我每天周旋在那些內圈和外圈的‘’別人‘’ 時，還沒有那麼強烈的感受，這些‘’別人‘’對自身的影響會有多大。直到有朝一日身處兩千多公里外的新加坡以後，心中對這些“別人”的惦記和感謝就化成了心中的暖流，並倍感欣慰。
轉調新加坡一事，我成功的獲得那麼多正面的發展，都要歸功於那些在北部亞洲，每天為我們公司貢獻心力的大批“別人”，是他們的幫忙，才能塑造出當時安居在新加坡的我。
（本主題, 「職海浮沉 - 雲層裡的風暴 」已於2025年4月出版實體書，本地知名網路書店，例如，誠品、金石堂、博客來、讀冊、PChome 及 momo等其他通路商均可洽購。相關網站也都有電子書連結。)
