輝瑞在 2025 年年報裡，寫下了一句外界不太可能忽略的話：公司已在 2025 年決定終止 Pfizer Ignite，目前正逐步關閉這項業務，並與既有合作夥伴協調工作移轉，以確保過渡延續性。這不是市場傳聞，而是輝瑞在正式 10-K 文件中的白紙黑字。更值得玩味的是，這項訊息在 2025 年 11 月的第三季財報新聞稿中並未被特別拎出來討論，直到 2026 年 2 月年報出爐，外界才真正確認 Ignite 已被列入收攤名單。
問題在於，Ignite 為什麼會在這個時間點熄火？
如果把時間拉回 2022 年前後，Ignite 的誕生其實完全說得通。那時的輝瑞剛經歷一輪大整理：2019 年與 GSK 合併消費者健康業務、日後形成 Haleon；2020 年又把 Upjohn 與 Mylan 合併成 Viatris，持續剝離成熟資產。接著，輝瑞又與 BioNTech 一起靠 Comirnaty 寫下製藥史上最成功的疫苗合作範例之一。從公司視角看，這很容易得出一個新結論：未來真正有價值的創新，也許不必完全從內部長出來，而可以更早、更系統地到外部生態系裡去接。
也正是在這樣的背景下，Ignite 被設計成一種「不只是投資、也不只是授權」的混合模式。MassBio 在 2023 年介紹 Ignite 時，直接把它稱為一項面向生技公司的新合作方案；後續 Acepodia 的公告則把 Ignite 定義為一個端到端的支援平台，試圖結合輝瑞在研發、製造與臨床推進上的能力，幫助外部團隊加速從前臨床走向臨床。這種模式的吸引力在於，它不要求輝瑞一開始就把整家公司買下來，也不只是單純撒支票，而是想透過早期介入建立更深的合作黏性。
從已公開的合作案例來看，Ignite 並不算毫無成果。CellCentric 在 2023 年拿到輝瑞 2,500 萬美元策略投資，用於推進 p300/CBP 抑制劑 inobrodib；到 2025 年 ASH，該藥在復發／難治多發性骨髓瘤的二期資料中，20 mg 與 30 mg 劑量組合併 pomalidomide + dexamethasone 報出分別約 60% 與 75% 的 ORR。Mediar Therapeutics 也在 2025 年讓抗纖維化資產 MTX-463 完成 IPF 二期首例給藥；Acepodia 與輝瑞 Ignite 的合作，則把 ACE1831 推進到 IgG4-related disease 的全球多國臨床路線，並在 2025 年底拿到中國 NMPA 對 Ib/IIa 研究的核准。單看單一項目，Ignite 並不缺亮點。
但對輝瑞這種體量的公司來說，亮點不等於戰略價值足夠大。從財務面看，Ignite 的現實非常殘酷：輝瑞 2025 年第四季財報顯示，Pfizer Ignite 全年收入只有 4,100 萬美元，低於 2024 年的 8,200 萬美元。對照輝瑞 625.79 億美元 的全年總營收，這部分貢獻甚至連 0.1% 都不到。也就是說，Ignite 雖然可能培養出幾個不錯的早期資產，但它對輝瑞眼前最焦慮的財務壓力，幾乎幫不上忙。
而輝瑞現在最大的問題，恰恰就是時間不夠。
公司 2025 年全年營收為 626 億美元，年減 2%；雖然若排除 COVID 產品，核心業務仍有 6% 的營運成長，但 2026 年財測卻只給出 595 億到 625 億美元 的區間。更關鍵的是，輝瑞自己在 2026 指引簡報裡已把 LOE impact 寫得很清楚：單是 2026 年，專利到期相關衝擊就大約是 15 億美元。這種壓力之下，Ignite 這類偏長周期、偏前端、距離商業化還很遠的孵化模式，對輝瑞而言就顯得太慢了。
也因此，近幾年輝瑞的真正主旋律，其實不是孵化，而是更偏向「直接買成熟資產」。2022 年，輝瑞以 116 億美元買下 Biohaven；2023 年，又以 430 億美元收購 Seagen，把 ADC 與腫瘤商業化能力一次帶進來；2025 年，輝瑞再完成對 Metsera 的收購，交易結構為約 49 億美元企業價值加上後續或有對價，總對價上看 100 億美元。這些交易有一個共同點：它們要嘛已經帶著商業化產品，要嘛就是足夠接近後期關鍵開發階段，能比較快地對沖專利懸崖帶來的收入缺口。
從這個角度看，Ignite 的熄火並不奇怪。它不是完全失敗，而是不符合眼前的資本配置優先順序。對今天的輝瑞來說，自己搭一個孵化平台、陪外部新創慢慢走 proof-of-concept，遠不如直接買下更接近商業化的資產來得有效率。這也是為什麼，同樣是外部創新，輝瑞沒有完全退出，而是改成更輕量的參與方式：例如 2026 年 2 月，輝瑞成為瑞士 BaseLaunch 的合作夥伴，透過策略性投資取得歐洲早期專案流與公司建立能力。這種模式本質上是「借台唱戲」：保留 deal flow 接觸權與生態位，卻不再自己扛整個平台的固定成本。
但如果只看輝瑞，很容易誤以為 MNC 對早期創新都在退場。事實剛好相反。Eli Lilly 和 Roche 最近反而在加碼。
Lilly 這邊最值得注意的，不只是它還在做早期合作，而是它已經把這套方法做成一個成熟體系。根據 Pharmavoice 2025 年底對 Thomas Hopkins 的專訪，Lilly 的早期外部創新模式可以一路追溯到 2002 年成立的 Chorus；如今的 ExploR&D 已經在 Catalyze360 架構下，與 65 家以上生技公司簽下超過 90 項合作。更重要的是，Lilly 最近不只守住既有平台，還把它往外擴張：2026 年 3 月，韓國保健福祉部與 Lilly 簽署 MOU，宣布 Lilly 未來五年將在韓國投資 5 億美元，內容包括支持本地生技產業、擴大全球臨床合作，並將 Lilly Gateway Labs 帶進韓國。換句話說，Lilly 不是在縮，而是在把早期創新平台全球化。
Roche 的邏輯則不同一些。它近期在韓國宣布投資 約 7100 億韓元（約 4.8 億美元），核心目標是建立更完整的全球臨床試驗生態系、強化研發能力並培養本地人才，同時也包含支持有潛力的韓國生技企業。這不像 Ignite 那樣直接自己做孵化業務，但它一樣是在往早期與中前期創新資源靠近，只是切入點更偏臨床基礎設施與生態系統建設。
所以，真正值得思考的，不是「為什麼輝瑞關了，禮來和羅氏卻還在加」，而是三家公司面對的題目根本不同。
對輝瑞來說，今天最急迫的是專利懸崖、COVID 後收入回落，以及如何用更快方式補上未來幾年的成長缺口；在這個情境下，Ignite 太慢。對 Lilly 而言，它現在既有強勢現金流，也有更成熟的早期外部合作體系，願意把早期布局當成未來十年的資產儲備；對 Roche 來說，則是在全球地緣與人才版圖重組下，搶先卡位亞洲臨床與創新生態的中心節點。換句話說，大家都沒有放棄創新，只是介入創新的方式，越來越取決於各自當下最急的那個問題。
Pfizer Ignite 的熄火，因此更像是一個時代註腳。它告訴市場，MNC 對早期創新的態度從來不是線性的：景氣好、現金多、壓力小的時候，大家願意自己搭平台、陪新創慢慢長；一旦專利懸崖逼近、現金流開始被壓縮，資本會自然往更後期、更可計算的資產集中。但這不代表早期創新失去價值，只代表它正在從「自建體系」轉向「選擇性連結」，從全面參與轉向更精準的生態位卡位。
說到底，創新不會消失。它只會流向那些能夠辨識它、承接它、並把它放大的地方。有些公司選擇自己點火，有些公司選擇在火光最亮的地方提前站位。Pfizer 關掉 Ignite，不代表它不再需要早期創新；它只代表，在今天這個階段，輝瑞覺得比起自己孵，現在更重要的是先補眼前的缺口。
參考資料：
1、各公司官網＆公開資料
2、Pfizer Ignite: Kathy Fernando’s vision for accelerating biotech innovation；Drug Discovery Trends
3、Pfizer Ignite, designed to accelerate promising biotech therapies, fizzles out；Fierce Pharma
